薪酬绩效考核，薪酬绩效就是将员工的薪酬和业绩相挂钩，因为这样能够更好的激励员工，提升员工的工作积极性，员工绩效越好，得到的薪酬也就会越高，以下分享薪酬绩效考核。
一、考核原则
1、业绩考核（定量）+行为考核（定性）。
2、定量做到严格以公司收入业绩为标准，定性做到公平客观。
3、考核结果与员工收入挂钩。
二、考核标准
1、销售人员业绩考核标准为公司当月的营业收入指标和目标，公司将会每季度调整一次。
2、销售人员行为考核标准。
（1）执行遵守公司各项工作制度、考勤制度、保密制度和其他公司规定的行为表现。
（2）履行本部门工作的行为表现。
（3）完成工作任务的行为表现。
（4）遵守国家法律法规、社会公德的行为表现。
（5）其他。
其中：当月行为表现合格者为0。6分以上，行为表现良好者为0。8分以上，行为表现优秀者为满分1分。如当月能有少数突出表现者，突出表现者可以最高加到1.2分。
如当月有触犯国家法律法规、严重违反公司规定、发生工作事故、发生工作严重失误者，行为考核分数一律为0分。
三、考核内容与指标
1、考核项目考核指标权重评价标准评分
工作业绩定量指标销售完成率35%实际完成销售额÷计划完成销售额×100%
考核标准为100%，每低于5%，扣除该项1分
销售增长率10%与上一月度或年度的销售业绩相比，每增加1%，加1分，出现负增长不扣分
新客户开发15%每新增一个客户，加2分
定性指标市场信息收集5%1。在规定的时间内完成市场信息的收集，否则为0分
2、每月收集的有效信息不得低于×条，每少一条扣1分
报告提交5%1。在规定的时间之内将相关报告交到指定处，未按规定时间交者，为0分
3、报告的质量评分为4分，未达到此标准者，为0分
销售制度执行5%每违规一次，该项扣1分
工作能力分析判断能力5%1分：较弱，不能及时的做出正确的分析与判断
2分：一般，能对问题进行简单的分析和判断
3分：较强，能对复杂的问题进行分析和判断，但不能灵活的运用到实际工作中
4分：强，能迅速的对客观环境做出较为正确的判断，并能灵活运用到实际工作中取得较好的销售业绩
沟通能力5%1分：能较清晰的表达自己的思想和想法
2分：有一定的说服能力
3分：能有效地化解矛盾
4分：能灵活运用多种谈话技巧和他人进行沟通
灵活应变能力5%应对客观环境的变化，能灵活的采取相应的`措施
工作态度员工出勤率2%1。月度员工出勤率达到100%，得满分，迟到一次，扣1分（3次及以内）
4、月度累计迟到三次以上者，该项得分为0
日常行为规范2%违反一次，扣2分
责任感3%0分：工作马虎，不能保质、保量地完成工作任务且工作态度极不认真
1分：自觉地完成工作任务，但对工作中的失误，有时推卸责任
2分：自觉地完成工作任务且对自己的行为负责
3分：除了做好自己的本职工作外，还主动承担公司内部额外的工作
服务意识3%出现一次客户投诉，扣3分
四、考核方法
1、员工考核时间：下一月的第一个工作日。
2、员工考核结果公布时间：下一月的第三个工作日。
3、员工考核挂钩收入的额度：月工资的20%；业绩考核额度占15%；行为考核额度占5%。
4、员工考核挂钩收入的浮动限度：为当月工资的80～140%。
5、员工挂钩收入的发放：每月员工考核挂钩收入的额度暂不发放，每季度发放三个月的员工考核挂钩收入的实际所得。
五、考核程序
1、业绩考核：按考核标准由财务部根据当月公司营业收入情况统一执行。
2、行为考核：由销售部经理进行。
六、考核结果
1、业绩考核结果每月公布一次，部门行为考核结果（部门平均分）每月公布一次。
2、员工行为考核结果每月通知到被考核员工个人，员工之间不应互相打听。
3、每月考核结果除了与员工当月收入有挂钩以外，其综合结果也是公司决定员工调整工资级别、职位升迁和人事调动的重要依据。
4、如对当月考核结果有异议，请在考核结果公布之日起一周内向本部门经理或行政人事部提出。
企业在绩效管理和薪酬管理上主要存在那几个问题：
目的不明确，效果不理想
虽然先后采用各种考核方式方法，但效果并不好，很多企业对通过绩效考核和薪酬管理要解决什么问题、要达到什么目的没有清晰的目标。
不能公平、公正的进行绩
考评人不能本着对企业负责的态度公正、公平地进行考核：考核成了“走过场”、“形式主义”，无法识别和激励业绩优秀的员工
鞭策业绩低下的员工;这样的考核方式无法随着员工的发展而满足员工的需求，起不到激励员工的作用。
为了应付任务而进行绩效考核和薪酬调整
很多企业并不知道自己自己的问题在哪里，或许管理层意识到了有问题存在，但是并不清楚问题在哪里，于是要求进行改革，然后相关部门便强行将绩效管理与薪酬管理套在一起，从而没有达到实际需求。
动态性和灵活性不够
绩效考核结果不可靠，绩效考核结果和员工实际工作结果不一致，绩效考核结果与薪酬不对等导致员工不信服。
例如，很多企业在制度确立了之后便很少变动，这样对那些能力和贡献都提高了员工其实是很不公平的.。
企业在薪酬管理和绩效管理方面，应该尽量保持公开透明、行之有效的政策，了解员工诉求。另一方面
要吸收员工的合理化建议，对制度进行修订，制度公平、公开、公正。此外，还需要建立其薪酬和绩效的动态调整的机制。
企业现在更多的是在思考如何做好薪酬与绩效考核的有机对接。
从人力资源的板块来说，薪酬管理和绩效管理是属于两个独立的板块。在很多大企业来说，往往也会设立独立的薪酬部门和绩效部门，便于更加系统化、精细化的管理。
但是在中小企业而已，如果按大企业的做法分开设置的话，恐怕就无法运行下去了。在员工的角度，对于没有涉及薪酬的绩效，其实是一种毫无激励可言、可持续性低、不能自动运转的绩效模式。
脱离薪酬的绩效模式往往只会流于形式，并没有发挥真正的作用。因为员工最关心的始终是薪酬。
前阵子和一位做人力资源的客户进行辅导交流，他说公司之前也在推行别的目标管理体系，也花了十几万请老师去搭建落地，结果勉强用了一年多，最终还是暂停使用了。
对此，我也和他说这时意料之中，不必在意。
我给他分析失败的主要原因是：员工的利益关联度不强。就好比老板一样，如果开发某项业务，如果发现无利可图，企业一般不会坚持去做。而推行任何模式落地，其实就是员工的“业务”。
记住：抛开薪酬谈绩效是没有意义的，这样的`绩效落地注定也不可持续。所以，老板一定要养成一种惯性思维：谈薪酬的时候，一定要联想到绩效。
谈绩效的时候，也一定要联想到薪酬。两者组合来思考，这样的设计才是适合员工和企业发展所需的。
