部门经理的角色定位，每个人都有其长处，团队领导者在构建团队时，应该注重取长补短，意思就是每个人要找到自己的定位，无论是领导者还是劳动者，这都是很有必要的，今天我们就来聊聊，部门经理的角色定位。
部门经理的角色定位1
1、是“人才”而非“人手”
企业的强弱要看其各类有特长的“人才”是否众多而且齐全，而不是只求“人手”多。人手多只是势众，却不一定能成事。
2、是既管又理的人
经理的角色不是凭其权威，颐指气使，管教、谩骂部下，而是要讲理，用注重理性的言传身教的方式来管理员工。经理不能只讲求管教，而应该追求管得合理、合情、合法。
3、是负责部门业绩的人
评价经理工作有一个原则，即部门业绩有90％来自员工的团体努力，经理的真正贡献只有10％。反之，如果部门的业绩不佳，经理应负90％的责任，而员工只有10％的责任。也就是说，在一个部门中，有过将过由上往下记，有功则将功从下往上记。
4、是综合各方面关系的人
企业经理是“两面人”，扮演着承上启下的角色。他在下属面前的言行有如上司，令人敬畏；但在上司面前，他又成了企业的“伙计”。
企业经理是“两面人”，扮演着承上启下的角色。他在下属面前的言行有如上司，令人敬畏；但在上司面前，他又成了企业的“伙计”
经理既要尽力而为领导部属，完成上级交给的任务，又要恪守“伙计”的本分，设法争取上司的支持与信任，顺利完成任务。
经理的角色不是单一的，他承担着人际、信息、决策三方面的角色，具体来讲又可扩充为十大角色
（1）人际关系角色
人际关系角色主要是指经理要与各界打交道，要建立起各种人际关系。这一角色可分为头面人物、领导者及联系者三种。
头面人物：经理因职务和地位上的需要，必须担负起日常社交、法律及礼仪等职责。
领导者：经理要给下属明确的目标，激励员工士气及培养下属的做事能力，并给予下属应有的奖惩。
经理要给下属明确的目标，激励员工士气及培养下属的做事能力，并给予下属应有的奖惩
联系者：经理要与各部门进行沟通协调，要与上级、平行部门及外界建立联系。
（2）信息角色
经理作为企业的领导者，要处理各种情报信息。这一角色又可细分为三大类：侦测者、传播者及发言者。
（3）决策角色
经理的决策角色分4类：创新者、解决纠纷者、资源分配者及谈判者。
部门经理的角色定位2
经理的五大角色定位
管理者
作为上司的职业经理，首先是管理者。所谓管理者，就是“通过他人达成目标”的人。公司对于职业经理的要求，就在于需要通过他去管理员工。假如一个职业经理不能通过他管辖的部门来达成工作的目标，那么，他就是失职，或者说是角色错位。作为管理者，职业经理的首要任务就是如何让下属去工作。
1、职业经理日常工作事项
（1）制定年度工作目标和年度计划。
（2）向下属分解部门工作目标，并帮助下属建立工作计划。
（3）制定部门政策。
（4）下属的绩效标准设定、评估和反馈，帮助下属提升和改进。
（5）审查日常和每周、每月生产、销售或工作报告。
（6）选择和面试员工（配合人力资源部）。
2、职业经理管理的对象
（1）人力资源
人力资源的数量、学历、经验、年龄、能力、态度等等，下属之间的人际关系和工作关系。你管理的人力作为一种资源，很大程度上不是体现在人事统计表和人事档案中，而是体现在你能否很好地开发和利用上。
（2）固定资产
工具、电脑、传真机、打印机、库房、办公室、办公用品……这些固定资产不归你所有，但是，你作为管理者，有权使用，它们能帮助你完成工作。
（3）无形资产
公司的品牌、商誉、知名度、美誉度、在行业中的影响力、在客户中的影响力……别小看这些无形资产，这些虽然公司没有分配给你，但是却是你可以使用的，开拓业务时必不可少的。
（4）财务
成本预算、费用支出、折扣、回款、返点等等，这些都是你开展业务必不可少的，是公司按一定的限额给你的权力。
（5）信息
公司有专门的部门向你提供行业信息和客户信息，公司还通过会议、报告、报表等等让你及时了解公司及你所负责业务的信息。
（6）客户
对于业务部门来说，客户关系、客户档案、客户满意度等等，都是十分重要的资源。对于职能部门来说，各类供应商，如广告公司、快递公司、印刷公司、会计师事务所等等，都是保证工作顺利进行的资源。
（7）时间
时间是最容易被忽视的资源。将一年的工作放在一百年去做，可能谁都能够完成任务，可惜你只有一年时间。时间资源是可以平等分配，却不可能平等使用的稀缺资源。
3、职业经理的四大职能
职业经理运用上述资源，通过发挥下面的职能实现组织赋予的目标。
（1）计划
确定部门的目标和发展方向，并为实现目标和发展方向制定最佳的行动步骤，这就是计划。计划将涉及到如下几个方面的问题：
①有助于达成目标的相关政策。
②下属的目标和计划。
③职业经理的行动计划和时间表。
④关键点的控制。
⑤预算、人员、组织方式等等。
（2）组织
一旦职业经理确定了目标，制定了实现这一目标的计划和步骤，就必须设计和制定一项组织程序，这项工作往往被一些职业经理所忽视，因为他们总以为这是公司的事。组织将涉及到如下方面的问题：
①部门内的组织图、指挥链和管理关系。
②各职位的描述和设置。
③外部工作流程和内部工作流程。
④为了有效地发挥所有下属的作用，需进行一定的授权，必须决定需要授权的人员、权限和时限。
⑤必须在下属之间建立良好的工作关系，使下属之间能够相互协作和配合。
⑥处理好本部门与其他部门之间的关系。
（3）控制
当本部门或下属的工作目标或绩效偏离设定的目标时，要想办法使之回到正确的轨道上来。控制涉及到的问题如下：
①工作追踪，及时掌握工作进展情况。
②诊断，将实际效果与预设目标比较。
③检查计划的执行情况。
④纠正错误的具体措施。
（4）协调
①职业经理要用“三维”意识进行协调：
②按照指挥链，与上司和下属协调。
③通过与同级的工作协调，得到公司其他部门的积极支持。
④帮助下属协调外部资源，是管理者的一个重要的职能。
领导者
通常人们将上司称为“领导”，最好把领导理解为行为方式，而不只是职位概念。
设备、材料、产品、信息、时间需要管理，也可以管理，而人却需要领导。小企业做事，大企业做人！职业经理的角色不只是对所拥有的资源进行计划、组织、控制、协调，而关键在于发挥影响力，把下属凝聚成一支有战斗力的团队，激励和指导下属选择最有效的沟通渠道，处理成员之间的冲突，帮助下属提升能力。这是职业经理十分重要的角色。
教练
如果下属的能力没有提升，这是上司的失职。或许这也正是部门经常不能很好地实现目标的原因。
提升下属的工作能力不仅是人力资源部的事情。当你感到下属的能力不足以应付工作的挑战时，你可能会责备公司的人力资源部没有招聘到合格的人才，可能会责备公司没有安排专门的培训。其实，一项国际调查表明：员工的工作能力70%是在直接上司的训练中得到的。
如果想让下属取得好的工作绩效，你就必须成为教练，在工作当中不断地训练他们。
有些经理对教练的角色不以为然，任何工作都亲力亲为，这其实是不对的。虽然你可能比下属完成得好，但是如果没有教会下属如何做事，部门的工作就与你的能力是一样的，你的能力有多大，你的部门的工作效率就是多大。在这种情况下，公司永远不能得到很好的发展，因为员工不具备很强的独立工作能力，也就不能做出较大的贡献。当好教练是职业经理至关重要的角色之一。
游戏规则的制定者和维护者
职业经理在本部门游戏规则的制定和执行中，发挥着非常重要的作用。例如，员工对公司的某些规章制度感到不满意，如果职业经理也有这样的`感觉，他也不能在员工面前表露出来，而是通过正常的渠道向公司提出建议。当员工在私下议论公司的规章制度时，职业经理要告诉他们遵守公司规章制度的重要性，或者告诉他们要通过正常的渠道向公司的高层反映。
假如职业经理当着下属的面发牢骚，评论公司的规章制度如何如何不合理，就会导致员工不遵守规章制度，或者对公司的规章制度指手划脚或私下议论。
在现实中，存在类似这样的破坏公司游戏规则的事情。例如，员工用公司的电话聊私事，职业经理假装没看见，甚至他自己本身也可能有类似的行为。这种情况就属于不维护公司规章制度的现象，由于职业经理起的是带头的作用，如果你首先破坏了规则，你的下属就会持有错误的认识，带着这种错误去执行任务，必然会带来极大的负面效应。
规章制度只是一种规定，是否见效的关键就在于执行，职业经理与基层的管理人员及普通员工的关系最为密切，对于公司的规章制度的维护起着极大的作用。
绩效伙伴
绩效伙伴的概念，是现代国际企业中非常流行的一个概念。可以说，职业经理是下属的绩效伙伴，双方通过共同的努力，实现下属的工作目标，进而实现职业经理的目标，最终实现公司的目标。
职业经理不能感到高高在上，向下属分配完工作等着要结果，或者在下属做得不好时就训斥一顿。你与下属之间是绩效伙伴的关系。
绩效伙伴的涵义是：
（1）绩效共同体。你的绩效依赖于他们，他们的绩效依赖于你。互相依存，谁也离不开谁。
（2）双方平等。既然是伙伴，就是一种平等的、协商的关系，而不是一种居高临下的发号施令的关系。通过平等对话指导和帮助下属，而不是通过指责、批评帮助下属。
（3）从下属的角度考虑问题。从对方的角度出发，考虑下属面临的挑战，及时帮助下属制定绩效改进计划，提升能力。
部门经理的角色定位3
新任经理如何角色定位
新任经理自身的对职位的理解和定位：第一次当经理的人通常还把工作重点集中在完成具体任务上，他们的工作优先次序通常是：做业务决策，雇用下属，创造机会和引导变革，计划。但他们往往意识不到的是，要完成这些目标，他们现在需要其他人的支持，需要关系网络的建立----处理人的挑战构成了他的主要工作。而且大多数新经理把重点放在完成任务上，而不是团队表现上，他们经常象以前一样被具体事务所困扰。
下属的期望
下属对新任经理的期望，下属们对财务经理的期望很独特：
- 为部门建立明确的目标和计划
- 为下属完成工作提供了有力的支持，包括业务指导、资源和倾听的耐心
- 为下属的成功创造条件和机会
- 当有问题和疑问时，能够负责任地解决或回答
- 在公司内部和外部都能代表部门为部门争取利益
上司的期望
在大部分新经理的上司眼里，新经理的主要职责是：
- 担负起部门的责任
- 领导和激励下属共同完成公司目标
- 带着平衡公司利益，控制风险
- 精心制订和实施计划
- 平衡本部门和其他部门的关系和利益
- 维护上司和公司的声誉
总之，上司对新经理的期望对于理解经理的职责来说是更加全面和准确的，它强调职责而非权力，强调管人而非管事。
其他部门的期望
其他部门的期望，其他部门的`经理可能会期望新任的经理：
- 能够代表他的部门或团队
- 与其他部门共享信息和其他资源
- 建立透明的规则并与其建立良好关系
- 把各部门看成是事业伙伴
- 把公司利益放在第一位
自己的期望
新经理通常在工作开始阶段因为工作量大，很少顾及其他部门对自己的期望，但他们不久就会发现这种期望并不得不开始重视它，因为部门不是孤立存在的，很多工作是需要配合去完成的。
通过以上分析，我们知道了不同的人对新经理的理解和期望是不同的，但如何去协调它们呢，随着工作的开展，当你遇到以下冲突和困境时，你会意识到要做必要的协调、妥协和重新定位：
- 你会遇到权力的限制
- 遇到利益冲突和两难困境
- 与上司、下属、同级接触时会有要求或请求、报怨或批评、以及不同的反馈
- 通过沟通澄清观点和立场和误解
通常，由于新经理离下属最近，接触最多，新经理最先考虑与他们的期望和矛盾协调起来，其次，由于有上下级关系，新经理不得不解决与上司的期望冲突，最后，新经理还是要解决与同级其他部门的协调问题。所有的三方对新任经理来说都是重要的，都值得他花时间去开始与其建立良好的关系。
