1、充分了解企业经营和行业动态
尽量了解对企业造成影响的重要因素，例如财务状况、运营管理等。
为了赢得企业高层和CEO的尊重，你应当了解他们每天都在面对着怎样的挑战。
当你每天处理的人事问题与他们所关心的焦点不谋而合时，他们自然更加看重你。
2、围绕商业模式建立人才战略
许许多多的HR整天沉浸在研究新花样儿，却没想过这些花哨的做法对自己的公司可能根本没有作用。
这些活动可能很有趣，但它们一点儿也不会提高业绩，是个完全没有产生价值的形式。
比如说，我们曾经看到有家企业制订了一份长达14页的业绩评估手册，适用于所有专业人士，这份考核手册也许会在某个HR能力大赛上拿奖，但和被考核管理人员的具体情况丝毫不相干。
这确实是一份毫无价值的文件，任何使用他的人都只是在浪费时间。
我们将考核形式缩短到两页，用商业用语代替了HR术语，使它更加实用。
3、不仅要发现问题，更要解决问题
太多的HR觉得自己的职责就是发现问题，然后交给相关负责人去解决。
一个优秀的HR，其真正的责任是为CEO分忧解难，而不是平添忧愁。
比尔·康纳狄的做法是向CEO报告他正在着手处理的事情，这些事情包括很多情况，例如人才挽留、升职、调整薪酬或是指控错误的做法等。
他会清楚地告诉CEO，他会用自己一切的能力解决问题，尽量不用CEO插手。
相反，一位CEO这样评价他的HR总监：“我很喜欢我们的HR总监本人，她性格很好，人很风趣。
但每次我们开会的时候，我会列一张单子，写上我需要解决的问题，她也会列一张单子。
然而当会议结束时，我不得不带着两张单子回去。”
这是HR最大的弊病，他们往往擅长于发现问题，却不懂得如何漂亮地解决。
你要争取做一个CEO愿意见到的人，而不是让他每次见到你的时候总是会想：看这个愁眉苦脸的人，一定又是带着一堆解决不了的问题而来。
4、认真工作，低调行事
人们往往期望HR是公正的化身，在业务需要和个人发展中间努力达成最佳平衡。
这时，你本人的工作风格会在很大程度上影响到你工作的被认可度。
如果你颐指气使，那么你的威信便会一落千丈。
当然，人都会有一些天生的性格缺陷。
你要有意识地加以控制，做一个让CEO觉得轻松愉快的人。
CEO有忙不完的工作，所以你应当尽量为他减轻负担。
即使是在最困难的时候，你必须意识到你只是个普通人，而这时如果能保持冷静，将会对解决问题有用得多。
许多管理者都极具热情，也容易情绪化，这时HR要有效提供情感平衡力和冷静力。
5、独立、自信、勇敢地应对挑战
不要唯命是从。不要以为CEO工资拿得最高，所以他们就永远不会犯错。
比尔·康纳狄之所以能够在1993年被任命为通用电气高级人力资源副总裁；
正是因为当年通用电气面对着史上最大规模的员工整合，康纳狄所表现出的魄力令韦尔奇大为欣赏。
当时，通用电气必须要招聘一大批管理人员，然后对他们加以培训。
康纳狄觉得公司应当根据各自的经历对这些人员加以分类。
当然，如果对所有人进行统一培训会方便得多，但是康纳狄觉得不妥。
他并不知道这种想法是否能被接受，但他还是勇敢地提出了自己的观点，反复与高层对此商议。
如果换成别的公司，康纳狄也许早就被炒鱿鱼了，而他自己对此也有所准备。
但是在高度提倡公平、勇气和信念的通用电气，这个不幸没有发生。
最后，参加培训的人员中不适合留用的被辞退、其他的受到了适当的训练。
整个公司对最后结果皆表示了满意。
HR负责人要记住一点，坚持自己的观点既有可能毁掉你的职业，也有可能成就你的事业，而在康纳狄的例子里，他显然得到了收获。
6、永远不要忘记自己的责任
身为HR总监，你必须在企业高层工作伙伴和员工利益维护者两个角色间找到平衡。
优秀的HR高管不应当被视为是CEO的人，那样会失去威信。如果你被认为是CEO的爪牙，消息很快就会传遍公司。
这种平衡很微妙，一不小心，HR总监看上去会更像高管圈儿里的一份子，而忽略了为员工服务。
CEO并不需要多一个运营和财务总监，他有大把的人负责这些事，但他们确实需要有人能为他们考量任何决定所带来的人事影响。
比尔·康纳狄听过的最美的赞扬来自于通用电气航空业务部前CEO布莱恩·罗伊。
那是在1993年，康纳狄即将离开航空业务部，前往总公司任职。
在欢送大会上，与他共事三年的罗伊这样评价道：“你是我见过的第一个真正关心员工的HR。”
所以，这里为广大HR提供的最后一条建议就是：永远别忘了你的工作是“人事”。
