员工怎么管理，一个好的企业对于员工的管理是非常的注重的，那么对于员工的管理也是有一定的技巧的。那么需要注意什么事项，需要管理的阶层有什么要点，那么下面介绍员工怎么管理，一起了解一下吧。
员工怎么管理1
一、什么是皮阿特法则?
管理专家旦恩·皮阿特说：能用他人智慧去完成自己工作的人是伟大的。一个聪明的管理者，应该懂得如何正确地发挥下属的才智、利用下属的力量，而不是管这管那、事必躬亲、把一切事情都揽在自己身上。
举个例子：A老板天天忙到深夜下班，虽然公司运转良好，可是他自己也累的不轻。
他常常羡慕B老板，有一班能干的下属，每天有时间陪家人。B老板懂得如何发挥下属的才智，把工作完成的又快又好。
职场中，人们把这种管理方法叫做皮阿特法则。
二、用皮阿特法则有什么好处?
对于管理者来说，善用皮阿特法则，自己更轻松，工作效率也会提高不少。
管理者通过一些方法，发挥下属的聪明才智，让下属的工作效率提升，办事能力也提升，管理者就不用费太多的精力。
在很多工作上，下属会自觉完成，给予好的结果。
前文的B老板善于给下属放权，善于让他们发挥自己的能力。这样不但让下属更有成就感，下属的能力更会在工作中得到锻炼。他们的能力会越来越强，工作也会做得越来越好。
如此形成一个正向循环。整个团队的产能也会节节升高，处理事物和解决问题的效率也会越来越高。
管理者就有更多时间和精力处理自己的工作，不会陷入忙乱状态。他会有更多时间陪家人。
他的思维也会更加清晰，工作效率会提升很多，这样一来，他所负责的业务也会越做越好。他会有更多时间来扩展事业，开发更多的项目，取得更大的成功。
管理者善用皮阿特法则可以让自己工作更轻松，创造更多的价值。那么，不用皮阿特发则，会有什么坏处呢?
三、不用皮阿特法则，陷入忙累，拖垮身体
管理者不懂得发挥下属的聪明才智，不会用皮阿特法则管理下属，自己就容易又忙又累。
前文的A老板很忙，但是他的员工却很清闲，每天准时下班。他几乎事事都要过问，亲自决定，亲自确认。不这样做，总觉得不放心。
时间长了大家也就习惯了，事事都要汇报，要让老板拿主意，做决定。而员工只是去执行，不用去思考，乐得轻松。
但是管理者有自己的工作要做，比如和某个项目的客户会面，去参加某个研讨会，去考察某个项目进展。
管理者每天都有很多重要的事要做。如果把所有的工作都包揽，势必会耽误重要的事情。即便是没有那么多行程，他也需要观察时局动态，观察行业发展，思考公司的战略远景。
如果一些琐事占用了他太多的时间，他就没空去思考。这样一来，很多时候做决策就会陷入一个被动的境地。
还有一些管理者，每天因为一些琐事，耽误了正常工作，该签的文件没有来的及看，就得加班才能把这些工作完成，就会占用自己休息的时间。
很多管理者一坐就是一整天，长时间如此，颈椎都会变形，影响身体健康。如此，形成恶性循环，就很容易拖垮自己。
很多管理者也知道要授权下属，要运用他们的力量完成工作，可，他们有时候会陷入一些误区。
四、管理者指挥下属的误区
管理者指挥下属工作会陷入2个误区：
1、人不对岗
不懂得正确指挥下属的管理者，常常让员工做一些不适合他做的事情，这样一来，员工的能力发挥不出来，很容易误事。
例如，小江经常被临时安排做活动策划、做行政、做技术售后，可是他对这些懂得很少。他擅长的是做人力资源。
在很多私营企业，小公司，会出现这种情况。他们的老板要求他们全才，什么都要会做，什么都要能做。
虽然这种方式有时候，确实可以节省成本。但是，员工的能力并没有提升，他们花费了大量时间做其他工作。
也正因为如此，员工的核心工作能力没有得到提升，没有得到更多的锻炼，也并没有扩展自己的能力。他们的精力被分摊，做什么都达不到专业水准。
他们对于其他不熟悉的工作，完成的.也相对凑合，工作效率都不高。
这种对于人力资源的乱用并不能提升企业的生产力，和竞争力。
2、人力资源浪费
还有些管理者经常让一些能力强的人，做一些闲杂事物。比如临时让他们去给客户送东西，或者让他们去买物料。
本来他们手头上的工作还没做完，但是可能事情紧急，他们不得不放下手头上的工作，去做一些和本职工作无关的事。
这样一来，他们的重要工作没有好好完成。在特定的工作时间内，他们没有发挥出相应的能力，没有产生相应的价值。
管理者看似充分利用每一个人力资源，让他们发挥价值，实际是对人力资源的浪费。
管理者没有让员工正确发挥自己的能力，提高工作效率，这对企业的生产率也是一大损害。
管理者除了要避开以上两个误区，正确发挥员工的才智，利用他们的力量完成工作很重要，应该怎样做呢?
五、4个方法正确发挥下属的才智
根据一些管理书籍，我为大家总结了4个方法：
1、提出正确的问题
管理者用提问的方式可以鼓励下属积极主动考虑问题，开发员工的创新能力，帮助他们成长。
提问是个技术活。好的问题可以帮助员工去解决实际问题，可以为员工赋能。而糟糕的问题只会打击员工的自信，让员工解决问题的能力下降。
例如：
● 你为什么没按进度完成?
● 这个项目有问题吗?
这件事是谁管的，谁的责任?
● 你怎么这点事都做不好?
这些问题其实是在谴责下属办事不力。下属会因为管理者的谴责陷入自我批评。在当时，最重要的是解决问题，而不是追究问题的责任。
本来下属的工作已经出现问题，管理者却没问到关键上，而是追究责任。这样并不能解决实际问题。
正确的提问方式是要求管理者结合具体情况。人们要想：我提出这个问题到底要达到什么样的目的?我提出的这个问题对于员工来说，传递了什么样的信息?
正确的提问方式是这样的：
●到目前为止，你对这个项目有什么感觉?
● 你想让这个项目取得什么样的结果?
● 这些目标中，你觉得哪一个最容易实现?哪一个最难实现?
● 如果你能实现所有这些目标，能给我们的客户带来什么好处?能给我们的公司、我们的团队和你个人带来什么好处?
● 实现这一目标的关键是什么?为确保成功，你需要什么样的支持?
以上举的这些例子都可以，好的问题并没有唯一的标准答案，但是通常带有很多益处。
例如：
● 让人专注思考问题，收集信息想办法解决。
● 给人们提供新思路，新方法灵感。
● 增强人们解决问题的信心。
● 引发人们对于问题的思维破局。
● 帮助人们看清当前形势。
● 激发人们解决问题的行动力。
管理者要用正确提问的方式帮助下属找到解决问题的方法，才具有实际意义。
2、开放式提问
提出开放式问题可以激发人们思考和分析问题的能力让人们自发地讨论和辩论。这些问题多以“为什么”“如何”等开头，或以“你觉得……怎么样”开头。
例如：
● 你觉得……怎么样?
● 你想到哪些可能性?如果你……会怎么样?
● 你打算下一步怎么办?
这种方式可以帮助下属解决实际问题
3、用提问的方式鼓励员工创新和行动
一个人的潜力和能力总是在不断挑战中得以开发和提升，而优秀的管理者总是善于用提问的方式激发他们的聪明才智，鼓励他们创新和行动。诺基亚前人力资源总监彭蒂·赛德马兰卡说：“领导力是……激励人们并向他们展示他们以前从未涉足的新领域。优秀的领导者注重培养下属的自我领导能力。
管理者可以这样提问，例如：
● 你觉得还有其他方法吗?
● 你觉得这个方案有哪些好的地方，哪些需要改进?
● 你对于这个项目还有哪些顾虑吗?
● 你给自己定了什么目标?
● 你的计划是什么，你什么时候开始行动?
4、用提问的方式考评
这样的考评方式更能客观看待员工。这样的考评方式是以当事人为主。可以看到当事人的优点和缺点。管理者清楚下属的优缺点才能更好地指挥下属，发挥他们的长处。
先列出对下属的期望贡献，再列出下属的实际绩效记录，两者相对照，然后检讨一下几个问题：
①哪方面的工作他确实做得很好?
②因此，哪方面的工作他可能会做得更好?
③为了充分发挥他的长处，他还应该再学习或获得哪些知识?
爱因斯坦曾说过：“最重要的事情，就是不要停止提问。
管理者通过提问的方式帮助下属，让他们竭尽全力去寻求解决方法，他们会逐渐对自己的智慧和能力产生新的认知。
他们解决问题的能力也会逐渐提升，工作会更有效率，会提高组织的生产力。管理者也会越来越轻松，事业也会越做越好。
员工怎么管理2
一、 分工
【故事】
一位年轻的炮兵军官上任后，到下属部队视察操练情况，发现有几个部队操练时有一个共同的情况：在操练中，总有一个士兵自始至终站在大炮的炮筒下，纹丝不动。经过询问，得到的答案是：操练条例就是这样规定的。原来，条例因循的是用马拉大炮时代的规则，当时站在炮筒下的士兵的任务是拉住马的缰绳，防止大炮发射后因后座力产生的距离偏差，减少再次瞄准的时间。现在大炮不再需要这一角色了。但条例没有及时调整，出现了不拉马的士兵。这位军官的发现使他受到了国防部的表彰。
【分析】
管理的首要工作就是科学分工。只有每个员工都明确自己的岗位职责，才不会产生推委、扯皮等不良现象。如果公司象一个庞大的机器，那么每个员工就是一个个零件，只有他们爱岗敬业，公司的机器才能得以良性运转。公司是发展的，管理者应当根据实际动态情况对人员数量和分工及时做出相应调整。否则，队伍中就会出现“不拉马的士兵”。如果队伍中有人滥竽充数，给企业带来的不仅仅是工资的损失，而且会导致其他人员的心理不平衡，最终导致公司工作效率整体下降。
二、 标准
【故事】
有一个小和尚担任撞钟一职，半年下来，觉得无聊之极，“做一天和尚撞一天钟”而已。有一天，主持宣布调他到后院劈柴挑水，原因是他不能胜任撞钟一职。小和尚很不服气地问：“我撞的钟难道不准时、不响亮？”老主持耐心地告诉他：“你撞的钟虽然很准时、也很响亮，但钟声空泛、疲软，没有感召力。钟声是要唤醒沉迷的众生，因此，撞出的钟声不仅要洪亮，而且要圆润、浑厚、深沉、悠远。”
【分析】
本故事中的主持犯了一个常识性管理错误，“做一天和尚撞一天钟”是由于主持没有提前公布工作标准造成的。如果小和尚进入寺院的当天就明白撞钟的标准和重要性，我想他也不会因怠工而被撤职。工作标准是员工的行为指南和考核依据。缺乏工作标准，往往导致员工的努力方向与公司整体发展方向不统一，造成大量的人力和物力资源浪费。因为缺乏参照物，时间久了员工容易形成自满情绪，导致工作懈怠。制定工作标准尽量做到数字化，要与考核联系起来，注意可操作性。
三、 体制
【故事】
有七个人住在一起，每天共喝一桶粥，显然粥每天都不够。一开始，他们抓阄决定谁来分粥，每天轮一个。于是乎每周下来，他们只有一天是饱的，就是自己分粥的那一天。后来他们开始推选出一个道德高尚的人出来分粥。强权就会产生腐败，大家开始挖空心思去讨好他，贿赂他，搞得整个小团体乌烟障气。然后大家开始组成三人的分粥委员会及四人的评选委员会，互相攻击扯皮下来，粥吃到嘴里全是凉的。最后想出来一个方法：轮流分粥，但分粥的人要等其它人都挑完后拿剩下的最后一碗。为了不让自己吃到最少的，每人都尽量分得平均，就算不平，也只能认了。大家快快乐乐，和和气气，日子越过越好。
【分析】
管理的真谛在“理”不在“管”。管理者的主要职责就是建立一个象“轮流分粥，分者后取”那样合理的游戏规则，让每个员工按照游戏规则自我管理。游戏规则要兼顾公司利益和个人利益，并且要让个人利益与公司整体利益统一起来。责任、权利和利益是管理平台的三根支柱，缺一不可。缺乏责任，公司就会产生腐败，进而衰退；缺乏权利，管理者的执行就变成废纸；缺乏利益，员工就会积极性下降，消极怠工。只有管理者把“责、权、利”的平台搭建好，员工才能“八仙过海，各显其能”。
四、 表率
【故事】
春秋晋国有一名叫李离的狱官，他在审理一件案子时，由于听从了下属的一面之辞，致使一个人冤死。真相大白后，李离准备以死赎罪，晋文公说：官有贵贱，罚有轻重，况且这件案子主要错在下面的办事人员，又不是你的罪过。李离说：“我平常没有跟下面的人说我们一起来当这个官，拿的俸禄也没有与下面的人一起分享。现在犯了错误，如果将责任推到下面的办事人员身上，我又怎么做得出来”。他拒绝听从晋文公的劝说，伏剑而死。
【分析】
正人先正己，做事先做人。管理者要想管好下属必须以身作则。示范的力量是惊人的。不但要象先人李离那样勇于替下属承担责任，而且要事事为先、严格要求自己，做到“己所不欲，勿施于人”。一旦通过表率树立起在员工中的威望，将会上下同心，大大提高团队的整体战斗力。得人心者得天下，做下属敬佩的领导将使管理事半功倍。
