教师轮岗制度及流程，在职场当中其实我们大家应该都了解，其实不同的公司企业在面对管理上都会采取不一样的管理制度，不同的制度带来的效果也是有差异的，以下了解教师轮岗制度及流程。
教师轮岗制度及流程1
为了加强教师队伍建设，均衡配置学校教师资源，促进我市城乡教育均衡发展，提高农村学校和边远地区薄弱学校教育质量，根据《教育部关于大力推进城镇教师支援农村教育工作的意见》（教人2号）精神，结合我市中小学校教育教学实际，特制订本实施方案。
一、指导思想
以促进教育均衡发展为目标，以全面提高教师队伍整体素质为核心，贯彻科学发展观，建立和完善教师轮岗支教长效机制，有效开发和利用我市优质教育资源，合理调配师资，逐步缩小各学校之间师资力量、教育教学质量的差距，努力建设一支素质优良、结构合理的教师队伍。
二、基本原则
相对稳定、合理流动、相对均衡、资源共享、统筹兼顾的原则。
三、支教方式
全职到受援学校任职，派出学校不再安排任何工作。支教时间为1学年，期满回原学校工作。
四、支教对象
从教职工超编的学校中，选派一名素质优良的教师安排到缺编学校支教。
五、组织机构
组长：朱xx
副组长：崔xx、曾xx、刘xx、卓xx、卓xx、林xx
成员：各股室负责人、各中学、中心学校校长。
六、有关要求
（一）对派出学校的要求
1、派出学校要根据教育局的安排，做好宣传发动工作，落实支教人员，将名单报送局人事股。
2、派出学校必须按规定时间派员到教育局领取支教报到书，保证支教教师按时到位工作。
3、派出学校要关心支教教师，为支教教师排忧解难，每学期中和学期末，派出学校的领导要深入支教教师任教学校了解支教教师的工作、纪律及生活情况。
4、派出学校对因病不能坚持正常工作的支教人员要及时派员替换。
5。派出学校对支教教师给予适当的交通、生活等补贴
（二）对受援学校的要求
1、受援学校要根据学校实际，安排好支教教师的各项工作，为支教教师解决实际困难。
2、受援学校要将支教教师纳入本学校教师管理，严格执行考勤制度，每月将出勤情况一式二份分别送原单位和教育局人事股，每学期末对支教人员的`思想表现、工作态度、出勤情况、教学效果等实事求是地做出鉴定，并填写《xx市轮岗支教教师鉴定表》，一式二份分别送原单位和教育局人事股存档。
3、受援学校对支教教师不按时到位，不完成工作任务，不遵守纪律等情况，要及时上报市教育局人事股。
4、受援学校领导隐瞒包庇支教教师以钱代教，一经发现核实，将追究主要领导责任。
（三）对支教教师的要求
1、要以大局为重，克服困难，按时到受援学校报到。
2、要遵纪守法，认真履行工作职责，自觉加强师德修养、恪守职业道德规范，团结同事，以身作则，言传身教，为人师表。
3、支教教师必须吃住在学校，有事因病须办理请假手续。
4、要积极参加受援学校的政治业务学习、教学教研等集体活动，承担不低于受援学校教师的平均教学工作量，全身心投入教育教学工作，严谨治学，热爱学生，尊重家长，努力提升教育教学质量。
5、支教教师支教期间每学期末都要写出支教工作总结材料，分别报送派出学校和受援学校。
七、支教管理
1、支教教师的人事关系、工资关系不变，支教期间享受派出学校同级同类教师的福利待遇。支教教师奖励性绩效工资由受援学校考核认定，并在受援学校领取。
2、支教教师在支教期间接受受援学校的管理。
3、支教期满，市教育局将派员配合受援学校对支教教师进行全面考核，并填写《xx市轮岗支教教师考核登记表》一式三份，派出学校、受援学校、市教育局各一份。
4、支教经历等同交流经历，对支教期满，考核合格的，在全省全面开展教师交流时，市教育局承认其交流经历和年限，不再安排相当年限的交流。
5、凡核实有以下行为者，考核直接认定为不合格；
（1）支教教师擅自缺勤超过10天或一年累计超过15天以上的。
（2）支教教师以钱代教或请外人替教的。
6、对做出显著成绩的支教教师给予表彰奖励，并在评先评优、提拔任用与职称评聘时优先考虑。考核不合格者，不能参加中高级职称评审并继续支教。
7、本方案自发文之日起执行。
教师轮岗制度及流程2
轮岗制度及流程
一、总则
（1）为适应公司业务快速发展变化，加强部门与岗位之间的横向沟通，挖掘和培养员工的潜力和技能，培养复合型人才，特制订本制度；
（2）本制度适用于51社保全体员工。
二、定义
指员工在同一部门不同工作岗位上进行有计划的调换职位任职的行为。
三、适用范围
需满足以下条件，方可进行轮岗：
（1）在原岗位任职满1年以上；
（2）在原岗位绩效评定S、A级的员工才具有调岗资格（绩效级别：S/A/B/C）；
（3）符合新岗位任职资格条件.
四、轮岗实施办法
4.1职责分工
（1）用人部门负责：根据部门业务情况、员工情况和意愿制定年度轮岗计划并组织落实；
（2）人力资源部负责：初审部门年度轮岗计划，判断业务和员工是否适宜落实轮岗。
4.2轮岗前沟通
（1）沟通内容：人力资源部与用人部门充分沟通了解涉及轮岗的岗位和人员情况；了解轮岗人员对轮岗的接受及认知程度；理解轮岗的意义和目的；轮岗人员的优势与不足；轮岗后的发展方向和计划等；
（2）沟通效果：让轮岗人员可以充分愉快的接受轮岗安排，减少硬性安排带来的阻力；
（3）沟通要求：沟通要求是保密，避免前期员工知道将会被轮岗而不愿意离开造成的`消极配合、拖延滞后，或者在离开现有岗位前的时间内“不求有功但求无过”等。
4.3实施工作交接
（1）工作交接清单
在公布轮岗方案后，被轮岗方需要制定并提交工作交接清单、资料清单，目前进展中工作移交，包含目前进展程度、目标结果、相关人员工作分配，工作中的注意事项等。
（2）实施并行工作制
即现任人与继任者需要并行工作一段时间，时间为一个月。通过并行工作，使继任者能在现任者帮助下迅速了解工作内容及人员状态，而且保证工作决策不会出现影响。
（3）并行工作制具体内容
原岗位工作负责人详细列出完成岗位工作所具备的经验与技能；
由原任职者对继任者采取教授式或继任者自学等培训方式；
根据工作交接清单，对岗位工作环境和作用，业务流程与目前状况，业务手册指导工作的开展等进行培训；
提供考核标准和信息，并反馈给人力资源部；
轮岗岗位的上级对原任职者和继任者，在教授程度和效果上对其考评，作为当月绩效成绩的一部分；
培训结束后，也要与原任职者保持沟通，就出现的新问题咨询原任职者。
4.4跟进并评估轮岗效果
（1）对轮岗人员、原任职人员进行轮岗绩效评估跟踪；
（2）轮岗绩效评估在轮岗后3~6个月进行；
（3）人力资源部、用人部门对轮岗人员进行评估分析，判断是否继续胜任。
五、激励
5.1薪资
（1）同职级轮岗：薪酬标准维持原标准，按新岗位工作考核绩效进行考核；
（2）升职级轮岗：考虑职业生涯发展或培养需要，可执行原薪酬标准，若轮岗变成调动，在3~6个月职位胜任期后经考核合格可按照新岗位的薪酬标准；
（3）降职级轮岗：若公司根据员工考核情况，进行降级轮岗的，一般执行新岗位的工资标准；
（4）轮岗期间员工以新岗位工作考核标准进行考核，并与工资挂钩。
5.2个人发展
公司在职务职级晋升、薪资调整、培训等方面优先考虑具有轮岗经历的员工，并根据轮岗员工的轮岗经历和工作表现，在晋升考核、内部竞聘时给予一定加分。
六、附则
（1）本制度自发布之日起生效；
（2）本制度由人力资源部负责解释及修订。
教师轮岗制度及流程3
为什么要轮岗
01 、为了干部成长
轮岗往大了说，可以上升到制度层面。其意义就是为了干部的多岗位锻炼，从而加强整个干部队伍建设。不容否认，轮岗的这个作用的确存在。
组织部门培养提拔干部最重要的一条就是看这个干部有没有经历过多岗位锻炼。所以，在多个岗位工作过，对于领导干部的提拔晋升来讲，是优势。我们应当争取多岗位锻炼。
02 、为了强化领导
轮岗的理由可以有很多种，这全凭领导的一张嘴，但无论怎么说，首先可以肯定的是，领导心里肯定是觉得轮岗有好处，现在的状况还不够好。
至于好处是什么？我们从领导个人来讲，那就是有助于加强他的领导，使你时刻处于他的掌控之下。
我们都知道，军队长官的调动很频繁，为什么？就是为了防止一个人说了算，上级领导指挥不动下级领导。
机关单位也是，如果一个中层领导，个人表现过于突出，上级领导很难控制，这时把他调整到别的岗位就是“釜底抽薪”的杀手锏。
这种情况多发生在新领导到任，旧领导树大根深、不服管的情况下。所以说，干工作，没有威望不行，威望太高也不行，要听领导的话。
03 、为了打破利益僵局
我们都知道，不同科室之间既是合作关系，也是竞争关系。特别是如果长时间人员固定，很可能形成不同的利益小团体。
各个科室负责人很可能出现护犊子、事不关己高高挂起等问题。有的为了多占一间办公室、多分一些设备而勾心斗角，把自己负责的部门当成自己的自留地。
更为严重的是，身在其中的下属因为是利益获得者，往往感觉良好，不觉得这是问题。
从工作层面考虑，不同科室负责的领域不同，权力大小自然不同。这就容易导致弱势部门的领导心里不平衡、影响工作积极性，强势部门的领导独霸一方、滋生腐败等问题。因此，要轮岗，要保持岗位土壤的新鲜度。
试想，当轮岗来临，被轮岗的人发现，昔日别人的下属成了自己的下属，昔日自己的下属成了别人的下属，昔日自己费尽心思置办的家当给了别人，为他人作嫁衣裳，思想上能不受到触动么？
所以说，干工作还是要看长远，要处以公心，热情真诚地对待每一个人，正确处理好不同利益之间的关系，做一个公道正派的人。
04 、为了开拓创新
一个人在一个岗位干久了，思维就容易出现僵化，就没了新鲜感，工作也就陷入了原地踏步的困境。因此，要轮岗。
这也充分说明了经验的两面性。一方面，经验有助于指导我们未来的行动，另一方面，经验也容易限制我们的想象，阻碍我们的工作。
轮岗无论是对于被轮岗者，还是没被轮岗者，都是一个辛苦的阶段。被轮岗者要抓紧熟悉工作，本身还不能出什么力。
而对于没被轮岗的大头兵来讲，就更惨了。一方面要负重前行，确保工作正常运转。另一方面还要承受着来自新领导的各方审问。
原本一些很清晰明了、没必要较真的事，新领导来了，就要变得麻烦了，就需要准备更加详细的材料、非得把事情的来龙去脉说个底儿掉才行。
不过不得不承认，大头兵的业务能力就是在应对一个个新领导审问的过程中不断扎实进步的。
