在全球经济一体化的影响下，越来越多的企业成为跨国公司。这些公司的员工由于来自不同的国家，他们在文化传统、教育背景、生活习惯、宗教信仰等许多方面存在差异，如何处理好这种差异，成为企业人力资源部门一项重要工作。
管理专家认为，对来自不同国家的员工，管理者不可能要求他们很快都成为国际性人才，但要让他们清楚公司对员工的基本期望值是什么，在管理中要信奉“以结果为宗旨”的原则，看事不看人，强调结果。这是跨国公司处理人员差异的基本原则。
从企业管理角度上讲，不应过分强调文化差异，而应把握好人性的共同本质属性。因为企业行为最直接的目的是追求经济效益，这一点永远不会变。员工的文化差异固然存在，但更应侧重于共性的东西，最终形成自己企业最合适的管理模式。这比尊重差异更重要。
人性的共同本质属性主要有三点：
第一，员工需要受到尊重。因为文化的差异，这种需求的表现形式各地多少会不一样，但所有人都需要受到尊重。在日本企业中，老板过来时，员工都会弯腰低头，而中国公司员工最多是打个招呼，美国人就直接说“你好”。对于上司与下属之间互相尊重问题，各国的行为方式会有不同，但实质是一样的。比如当一个中国员工犯了错误，你是当着大家的面大声斥责他，还是把他单独拉到自己的办公室里去谈话，造成的结果显然是不一样的。在中国文化中，不宜当众训斥人，这就是尊重员工的表现。这个很实际的例子说明对员工的尊重应有技巧性，要适合人们的文化习惯。中国人有好面子的传统，比如在谈判桌上，中外两家公司谈判，如果出现僵局，双方主持人都不应该当着下属的面发生激烈冲突，而应该先散会，再找机会沟通。
第二，每个人都在寻求公平的机制和公平的待遇。企业在处理问题时，如果不公平，就会直接影响企业的凝聚力。主管对待下属是否公平，也直接影响到管理者的威信和他的整体形象。寻找“公平”对一个人是这样，对一个企业也是这样。在美国把“公平”提升到人格的高度，比如两个朋友交往，如果一方总是占另一方的便宜，这种情况一旦被对方察觉，双方的友谊就划上句号了。
在一些跨国公司，为什么再大的老板对员工都没有架子，除了尊重外，还有一种强烈的公平意识在里面。当你犯错误时，他会给你一个公平的选择，根据公司的条例，该怎么处理就怎么处理，不会掺杂任何主观因素在里面。
第三，所有员工对成就都有被认同感。成就认同的表现形式可以因文化的不同而有差异，但实质是一样的。成就认同可以是奖金、提升，也可以私下里老板请员工吃饭。
国内有些企业学外国公司一些做法，有时只是学表面的东西。如学国外的实行浮动工资制，学国外公司奖金怎么发，但都没有学到点子上。如果管理企业抓住了这几个共性的问题，怎么以共性为基础上来体现不同文化的表现形式，你就可能做得差不多了，反之，只是考察文化表面上的差异则是本末倒置了。
跨国企业中，虽然员工存在各种差异，但都有以上三个方面的共性属性。企业管理者当然应当尊重差异，但不应过分看重差异，要更多考虑人性的共同属性，坚持以结果为宗旨的原则，对事不对人。这样可以相对弱化文化差异带来的负作用，有利于形成相对统一的企业文化。
找出企业快行者和落伍者
任何企业的员工都有快行者和落伍者，以下是这两者的一些典型特征：
快行者
——人际技能堪为楷模。
——热爱工作和生活。
——努力把自身工作和网络相结合。
——学习速度快。
——具备强烈的紧迫感。
落伍者
——人际技能低于一般人。
——应付工作。
——连“网络”的含义都毫无所知。
——督促之下，才会学习。
——干什么事都优哉悠哉。
