针对不同的员工采取不同的管理方法，对一家公司来说，想要发挥员工的才能，那么针对不同的员工，就要采用不一样的管理方法，下面是针对不同的员工采取不同的管理方法的内容！
爱越级的员工怎么管理？
1、面对爱越级的员工，我们要用公司制度制服他们，他们总是喜欢越过上级去找老板，不把上司放在眼里，我们要严厉管教，杀一儆百。
2、有的员工喜欢把上司当作是可有可无的，跟上级唱反调，不认真好好工作，总是越级去找老板解决问题，有时候还反咬上司一口，所以我们要好好管理他们。
3、面对越级一定严惩，让他们知道谁才是他们真正的领导，不是可以随便超越的，如果超越了就要受到严重处分。
4、针对越级者，我们要事先说明，不能让他们知道我们公司管理者是可以逾越的，公司制度是必须执行的不例外。
5、遇到越级者，我们要让他们知道，必须一级一级往上报，不能越过的，如果谁不把公司制度放在眼里，那么就必须严重处罚处分他们。
爱多管闲事的员工怎么管理？
1、爱多管闲事的员工就是话多，话唠，插嘴，多讲话，针对这一类员工我们要控制他们多说话，减少他们讲话次数和机会，少给发言权。
2、少给他们上台机会，如果发现他们管闲事就处置他们，以儆效尤，让他们知道只要管好自己就行了，别人的事少管，少插嘴，也少问。
3、不让他们堆积到一起讲话，分散他们，少聚集，不让他们搞小团队和拉帮结派，员工只要聚集到一起了就会讲闲话多管闲事无事生非。
4、员工的.个人隐私我们不去挖掘出来，不去造谣生事，不去探求员工生活琐事，我们只讲工作当中的事，公司只谈工作，不讨论别人事。
5、平常聊天话题我们只聊事业，聊工作，不聊员工私生活，有个别员工工作做得不好的地方我们私底下聊，不当着员工面聊，避免闲聊。
爱挑拨离间的员工怎么管理？
1、爱挑拨离间的员工，我们要堵住他们的嘴，怎么去堵住他们的嘴？这就要我们想办法了，首先有事情先别告诉他们，不让他们知道事。
2、公司有什么事情我们不让他们知道，员工有什么事情我们先不让他们知道，到最后都不要告诉他们，免得他们在中间挑拨离间坏事情。
3、面对挑拨离间的员工我们要让他们知道乱说别人坏话是会受到很严重的处罚的，尤其是在公司企业里，会很严厉处分的，不可逾越的。
案例：
有一家软件开发公司，原来一直走发展渠道的模式。后来公司决定自己开发市场，现在已经初见成效，接到一些软件订单。
但是公司几个老技术人员接连离去，新技术人员Z自然成为了项目部的中心人物（因为只有他比较了解公司的一些机密代码和流程）。
但是，他却是技术部技术最差的一个，以至于现在凡是他经手的项目都不能很好地完成，而别的人又无法接受他的工作。
因为这些原因，公司已经有四五个项目不能按时完成。市场部在员工大会上提到这一点。但老板一直不敢辞退他，担心这样一来，公司会陷入瘫痪。
像Z这样的员工的确很让我们的管理者头疼，应如何进行管理也是一个棘手问题，一旦处理不好还可能导致其他连锁反应。
事实上，企业中每位员工的表现和价值都不一样。
如何针对不同员工实施有效的绩效管理策略？是本期我们要讨论的话题。
方法论：
设定x轴为岗位匹配度，y轴为岗位价值，我们可以把员工对企业的价值贡献，分成四种类别：明星类、问号类、入门类和中间层。
1、明星类员工
他们是企业中岗位价值和岗位匹配度都很高的员工，是企业经营中的主角，既是创造大部分经济价值的明星，又是企业管理舞台中的明星。
针对这类员工，在计划阶段，管理者应向其说明他的使命和相应绩效阶段的任务，双方通过沟通达成共识，设立好绩效目标和标准。
进入执行期，明星类员工的独立执行意愿和能力都是较强的水平，管理者不应过多参与其具体工作，但可就目标的调整随时沟通，阶段性地询问其工作进程。在此阶段，管理者还可以多多激励员工，给予他更大的目标空间。
2、问号类员工
通常情况下，企业对这类员工的定位和期望都会比较高，但他们在所处的岗位上有力不从心之感，无法完全发挥所处岗位应有的价值，处于一个“尴尬的半空中”的状态。
往后，这类员工既有可能发展成明星，也有可能就此停止上升，或退回到原来的岗位。
对于问号类员工，计划阶段的绩效管理策略同明星类一样，依然要沟通好目标。
执行期后，管理者需要定期检查其工作结果，因为他们虽然执行能力强，意愿却不怎么高，所以上级可以通过激励，或者设立更高的目标，来保证他们不降低其工作水平。
3、中间层
这类员工在普通岗位上能很好地完成自己的工作，在我们企业当中，属于“沉默的大多数”。
通常，他们有独立执行的意愿，但能力有限，会希望得到一些指引。
所以针对这类员工，管理者在计划阶段，应与其就绩效目标进行详细的.沟通，并改进指导，明确和细化标准，尤其是时间、结果、控制差错，必要时可以就某一项目拟定过程计划表。
工作开展后，管理者需要对其进行经常指导，定期检查他的工作效果。若要更好的把控结果，可以设立更高要求，来驱动他进一步提高。
4、入门类员工
一般他们是企业中那些从事基础岗位的人，虽然从事简单的工作，但仍然不能完全使所处岗位体现应有的价值。这类员工往往是对企业或者某个专业（行业）陌生的新员工。
对于入门类员工，计划阶段的绩效管理策略同问号类，一定设定得越详细越好。
执行期，管理者需要经常指导他们具体工作，或者帮助完成，建议随时检查其工作结果，在适当激励的基础上设立更高要求，以驱动他进一步提高。
诊断：
回到一开始的案例，我们可以看出Z属于问题类员工。公司在对他的管理上，上面几条都没能很好的实现。
譬如，管理者在布置任务时，没有给予他适当的指导，或者要求其拟定项目进程方案，这个行为的缺失，造成了他的绩效目标的驱动力不强；
在整个项目进展过程中，管理者对于他也没有适时地去询问工作进展情况、是否遇到困难，或者要求他定期做汇报等等，而是等到最后才发现问题的严重，这也是管理者失职的地方。
那么，对于该员工的正确的管理方法是什么？
首先，管理者应给予一定的压力，保证其正常业绩指标的达成，其次在开展工作中，应给予业务上的指导和帮助，不影响到整体的绩效。
此例中Z员工的错误一再出现，主要原因就是他的领导没有对其采用正确有效的绩效管理策略，最终导致出现管理失控、企业整体绩效下降的局面，这应该是我们所有企业的管理层都要吸取的教训。
