团队管理方案和方法，团队管理是指团队成员之间相互合作，共同完成某项任务，组织内人员之间的合作和交流也是团队管理的重要组成部分，下面来看看团队管理方案和方法。
01团队管理的前提，是自我管理
古话说，千军易得，一将难求。为什么“将”这么少呢？主要还是因为管别人容易，管自己难。
人的一生，表面上是和命运抗争，其实都是在和自己搏斗。“认命”了的人，要么是开始就“躺赢”的人，要么是后来只好“躺平”的人。
靠父母“躺赢”的人，获得的只是物质的胜利；认输后“躺平”的人，失去的是自我进化的机会。
作为一个团队管理者，没有机会“躺赢”，也没有理由“躺平”。我们必须管理自我、强大自我、升华自我。
我们不要做团队的“家长”，我们要做团队的“学生”。放低身段、心怀谦卑，在工作中努力学习、在工作中提升自己。
我们不要做团队的“警察”，我们要做团队的“教练”。不盯缺点、不抓小偷，只找他们的`优点，只喊加油。
我们不要做团队的“救火员”，我们要做团队的“施工员”。凡是灾情，皆有所因，只需在“因”上施工，不必在“果”上费力。
只有不断学习，我们才能升级自己，焕发勃勃生气；只有凝心聚力，我们才能甘为人梯，培养浩然正气；只有追根溯源，我们才能正确归因，保持平心静气。
红星美凯龙的老板车建新原本只是个小木匠，初中都没毕业，却带领团队一路拼杀、过关斩将，最终将企业带进双主板上市的行列。
如果你有机会去观察，你就会看到“手不释卷”的他，你就会看到“诲人不倦”的他，你就会看到“云舒霞卷”的他。
自我管理，不仅是自我约束，而且是自我开放。对自己的生活不放纵，对自己的人生不设限。
乐于理上见，勤于事上练，让自己“量变到质变”，让自己的优秀“活灵活现”。
没有检查，就没有落实
02团队管理的关键，是工作管理
我们工作管理的第一个通病是“重计划，轻落实”。一查，“有计划”；一问，“布置了”。
其实，“计划了”不代表“实现了”，“布置了”不代表“落实了”。我们要的是事情的“结果”，不是事情的“开头”。
我们理解，凡是需要坚持的，就难免感觉乏味；凡是困难重重的，就难免有人后退。工作的落实，就在于持续地推进和不断的检查。
美国管理专家戴明曾提出PDCA法则，就是计划、实施、检查和改善这四个步骤的无限循环。计划的时候，不仅要有目标，还要有策略、有标准。
而检查，是最考验管理者能力的时刻。你能不能发现问题、你会不会分析问题、你能不能解决问题，就很现实地摆在了我们面前，等着我们去落实。
落实，是知道、做到、做好的过程，是改变观念、破除怪圈的过程，是言传身教、立德树人的过程，是梳理制度、建立体系的过程。
我们工作管理的第二个通病是“有分工，无合作”。只要涉及到需要配合的，就多数会出问题；只要涉及到跨部门的，就可能无法推进。
俗话说，不怕巨浪高，只怕桨不齐。工作中一旦有人偷懒，情绪立马传染。你不干，我也不干，你我一起干瞪眼。
合作的问题，其实来自于分工。没有分工，就不存在合作。我们既然做不到“不分工”，就不得不面对“不合作”。
不合作的问题，表面上是个人的问题，其实是组织的问题，是梦想的问题、是文化的问题、是利益的问题。
我们得“明确目标、明确人员、明确利益”，让个体价值和企业梦想同步，让个人利益和企业效益挂钩。
我们工作管理的第三个通病是“重数据，轻结果”。很多人误以为“数据就是结果”，这是大错特错。
结果，一般是通过数据来呈现，但数据并非结果本身。比如我们要的结果是“学生掌握了知识”，你给的结果是“学生成绩提高了”，貌似差不多，其实大相径庭。
有的老师是通过让学生强行背诵答案来达成的，有的老师是通过大量刷题来达成的。成绩确实提高了，数据的结果也有了，真正的知识却并未掌握。
手段和目的一旦颠倒，工作就变成了“玩票”。
管理者如果看不出是谁在“玩数据”，反而把那些所谓“数据好”的人立为榜样，就一定会伤了真正那些干事情人的心。
1.领导力
领导力是一个管理方法，是指一个团队的领导者通过充分发挥团队成员的主观能动性来实现既定目标的能力。它可以包括团队中的每个成员，团队中每一个团队成员从任务中学习并将他们视为一个团队成员。
领导力通过帮助员工成长，培养团队的凝聚力和自我认同感来实现。如果团队中的每个成员都拥有这种领导力，那么他们就会很好地承担责任。
领导者还必须通过了解团队成员的兴趣和目标来确定他们对任务最感兴趣的领域和方向。领导者通过帮助团队成员完成工作或达成目标来实现自己的目标并最终对整个团队产生影响。
2.建立起信任
信任是一个团队成功的关键因素。团队成员信任您，所以您可以信任他们，您的团队可以信任他们，这是一种传统。信任是一种承诺他们是为了实现自己的目标而努力的过程。
通过与团队成员建立信任关系，您可以在团队成员之间建立联系并取得共同的成功。建立信任可以让人们避免担心自己在团队目标实现过程中的能力。
相反，你应该在团队成员身上建立信任的意识：工作和学习是相互联系的。你会给团队成员提供一些他们需要你做的事情，但是如果他们做不到，你也可以及时给他们反馈。通过这一点来树立对他人的信心：这是与他人合作的重要方式。
3.让团队成员意识到他们的.工作职责
领导是一种工作方式。领导者必须具有同理心才能帮助团队成员之间的合作，而领导者会让团队成员知道他们在做什么，并将他们视为团队中不可或缺的一部分。
了解团队成员的工作职责是领导不可或缺的一部分，因为它们与团队目标、决策、计划、进度和结果有关。为了让他们在做什么、怎么做以及什么会给他们带来额外的收益。
可以与团队成员分享他们的工作经验、知识和技能以及他们认为团队需要承担的责任和义务。例如：你需要了解你负责的项目将需要完成哪些工作。
了解完你的团队任务之后，你就可以对该项目进行更多的设计、更深入的讨论并设计出更好的解决方案。你还可以与团队成员讨论工作上出现的问题和不足，并要求他们在下次遇到问题时作出回应。
4.建立起反馈机制
良好的团队合作非常重要。当你的团队在工作时，他们将通过各种渠道收集各种信息，以促进他们之间的沟通。确保他们理解自己对团队中每一项任务、团队成员和组织的期望和需求程度。
他们的团队成员应该在团队中与每个人建立信任关系。为了确保获得反馈信息的方式和程度正确和有效地执行，你需要制定一个反馈框架或者一套系统来管理并确保在工作中收集到有效的信息。
这可以帮助团队成员有效地执行他们所做的任务。你需要做的不是强制命令或规定某个人做什么以及向他们提供反馈信息。
底线大纲法
给大家定个底线大纲，谁碰处理谁，狠下心来，很快就能形成尊重的氛围来。
要想把一个团队管好，不制定几个底线的大纲是不行的，也就是你必须清晰地告诉你的团队成员，哪些是不能触碰的底线，谁触碰了这个底线就是和公司作对，就是和领导作对就是和老板作对。
只要触犯了底线，他就不可以在这个团队里生存下去，这是对所有员工的一种最简单的约束。
可以在开始的时候要抓一些典型，久而久之大家遵守规则的意识就会普遍形成，整个团队的氛围也就形成了，再做管理就变得相对简单了。
游戏规则法
这是领导最拿手的一个办法，通过制定各种各样的游戏规则，也就是我们通常说的制度和规章，来约束下属的行为，或者是找一些借口来管控自己的下属。
不管团队大小必须制定游戏规则，在游戏规则之内，你可以做人性化的管理，也可以做人情化的管理，只要不越过游戏规则就可以。
于是，游戏规则的合理性就很重要，首要的重点工作就是制定合理的游戏规则，尽量照顾到大家的普遍利益。规则制定得越完善执行得越到位，团队的管理就变得越简单，这是当领导的一项核心的职责和任务。
自然淘汰法
通过不断的pk，通过大家相互之间的竞争，那些不能够适应环境的'，或者是水平比较低的人，通过自然淘汰的方法让他们出局，这也是领导控制下属的一个非常重要的方式。
不管你采取什么样的办法，你都无法避免在团队当中有一些混世魔王，有一些不听话的人，所以你必须定期的对团队进行清理，然后补充新鲜的血液，才能够保证整个团队的活力。
领导不能让队员长期昏昏欲睡，自然淘汰法，考验着每一个做领导的魄力。
很多当领导的不敢这么做，怕团队动荡不安，记住如果一个团队死气沉沉，没有活力，与其这样，还不如破釜沉舟，彻底的对团队进行一个更新和清理，才能够形成向上的氛围。
