TCL领导力开发学院的“鹰”系领导力培养，很多组织都会面临重大的挑战，需要快速的提升管理者领导力以有效推动组织变革，优秀的管理者就会成为人才争夺的焦点，下面就来说说TCL领导力开发学院的“鹰”系领导力培养
TCL领导力开发学院的“鹰”系领导力培养1
鹰系工程打造精“鹰”人才
众所周知，企业大学要与业务部门保持密切的互动。TCL领导力开发学院的培训需求均是由各业务职能部门的最高领导根据学员的反馈提出，真正做到与了业务部门的无缝对接。同时，培训内容也注重与时俱进，支持战略和业务的发展。
培养各阶层的优秀领导者
为培养企业各阶层的优秀领导者，2006年，TCL启动了鹰系领导力培养工程（见图表1)，发展至今，该培养工程已成为TCL人才培养的一大亮点。而之所以用“鹰”来命名，许芳表示，鹰已成为TCL挑战自我、不断变革，勇于蜕变精神的象征和图腾，与TCL的战略文化变革和企业诉求息息相关。
许芳介绍说，2011年底，当领导力开发学院相继完成对“质量精鹰”和“财务精鹰”的培养时，研发部门就已经开始排队申请参加培训。截止目前，在业务部门的推动下，学院已为不同项目的学员安排八百多个课时。
整个鹰系工程从高到低分为四级，代表对不同阶层优秀领导者的培养。“雄鹰”是指企业高层管理者，学院要着重培养他们的国际化经营能力、战略思维能力、管理产业及业务群的能力和带队伍能力；“精鹰”是指企业的中层骨干，学院要重点培养他们在企业经营、管理决策和领导力方面的能力；“飞鹰”指企业的骨干员工和新任经理，要培养其管理能力、沟通技巧和团队合作能力；最底层是“雏鹰”，指新入职的大学生，学院要对他们进行企业文化和工作技能培养，使其尽快融入企业和社会。
在课程设计和培养方式上，“雄鹰”和“精鹰”是以学院设计课程为主，除了面授课程，还包括导师辅导、行动学习、企业实践改善研讨等培养形式。而对“飞鹰”和“雏鹰”，学院与各企业会共同探讨培训方式，除了领导力方面的课程，学院和各产业部还会结合自身的经营状况和战略需求，配合开展适合“飞鹰”和“雏鹰”的特色课程。
TCL注重人的全面发展，在鹰系培养的前三期项目中，学院会给学员提供管理、领导力等方面的课程，提升其综合能力。从第四期开始，学院会重点培养学员的专业能力，给他们提供诸如制造、财务、质量、营销、人文素养类等相关课程。
此外，为了打通不同层级人才培养的界限，学院还设立了导师制——“雄鹰”带“精鹰”，“精鹰”带“飞鹰”和“雏鹰”，集团高层亲自担任导师，高度注重人才的培养。学院逐渐形成了全方位、立体化的人才梯队培养体系。
用课程认证讲师
在讲师方面，TCL注重内部讲师队伍的建设并用课程来认证讲师。许芳表示，TCL已由之前更多关注讲师的能力转变为围绕课程开发来培养并认证讲师，不断提升内部讲师的课程研发和内化能力。
目前，TCL已有百名内部兼职讲师，已形成了多门内化课程。很多企业高管流露出对做兼职讲师的强烈意愿，也使许芳颇感欣慰。
基于对各层级领导者不同的培养定位，内部讲师和课程的采用比例也会有所区别。“飞鹰”等中基层学员的培养以内部讲师和内化课程为主，而对高层学员的培养，外部讲师的比例会更高。学院根据项目和学员层级，在内外部讲师的采用比例上把握着平衡。
差额选拔参训人员
在TCL，员工已经从开始时对人才培养的不重视转为争先恐后要求获得培训资源和机会。除了各业务部门争先在学院排队要求开展培训外，学员自身也意识到培训的价值所在。
因此，差额选拔要求领导力开发学院对不同层级的参训人员进行严格的筛选。如对“研发精鹰”的选拔，学院要通过自荐、部门推选、严格面试等流程从两千多人中选出六十个“精鹰”。
由于是对领导力的开发和领导人才的培养，学院需要不断优化人才的选拔方式。许芳说，在人才选拔方面，除了推荐、面试，以及PDP（性格测试)、MBTI（职业测试)、360度访谈等测评工具，学院还有针对性地开发出TCL领导力模型，将之作为人才选拔的重要依据。
TCL领导力模型包含三个方面，分别由T、C、L三个首字母来表示。T （Think big & Stategy 宏观思考&战略管理)表示领导者要具备战略思考能力；C（Customer & Opration 客户&运营)，领导者要以客户为导向，注重运营与产出；L（Leadership 团队领导)，即要注重个人领导力和团队领导力的培养。在这三个大的领域之下，又有不同的细分能力权重。
许芳表示，这一模型是基于企业目前的业务需求并结合未来的战略愿景而提炼出来的，它包含了领导人应该具备的优秀的领导力素质，对不同层级的管理者有不同的要求和标准。TCL的人才选拔与培养、课程设计、效果评估等工作都是围绕这一模型开展。同时，该模型也能帮助学员通过选拔、面试、评估、测评等环节，看清自己的能力短板，有利于他们在一年的学习和培养中有意识地提升自己。
培训效果评估之鹰妈家访
TCL领导力开发学院对培训课程的效果评估来自多个方面，例如，由职能部门牵头的项目，可直接从职能部门最高领导处获得反馈；通过一年的学习，学员自身态度和行为的.转变也是对培训效果很好的印证；TCL还有一项特殊的 培训效果评估方式——“鹰妈家访”。
领导力开发学院会在学员学业结束后的第二年度进行“鹰妈家访”。许芳笑着说自己被学员亲切地称之为“鹰妈”：“我和学院领导会深入各产业部对学员进行回访，与学员所在部门的直接领导和人力资源负责人当面沟通，了解学员回到工作岗位后在领导力方面，尤其是心态和行为方面有哪些变化。”
此外，学院还会请学员领导与学员座谈，加强对学员的后续关注。同时，学院会对家访结果进行记录和总结，作为下一年度课程设计的重要依据。
许芳表示，从访谈结果看，98%~99%的学员领导都表示培训真正发挥了积极的作用，学员在理论水平、主动承担的意愿、自信心、工作能力和业绩等方面均有了不同程度的提升。
“投入培训的资源所带来的回报一定会远远超出培训投入，而检验培训效果最根本的标准就是看学员的行为是否改变，业绩是否提升。”许芳说。
领导力开发学院发展至今，人员精简，硬件投入不多，但它却在集团人才培养与发展方面发挥着超常的作用。许芳表示，这些成绩的取得源自学院始终坚守的信念——成就他人的全面发展。因此，只有寻求到做事的价值，并且采用对的方法，资源的利用、人的潜能的发挥，都会超乎想象。
TCL领导力开发学院的“鹰”系领导力培养2
尽管企业所处的发展阶段和经营程度不同，但在领导力发展和继任者培养中都存在着一些类似的误区：“一本通书看到老”。领导力的发展需要用一把尺子进行衡量，否则难以判断领导力发展的差距，并寻找到正确的解决方案。这把尺子就是领导力素质模型，模型随着知识体系的更新和人员的变化而进行变化。不少企业长时期都采用相同的一套领导力发展模型进行领导力规划和培养，结果发现其实此框架并不符合自身的发展阶段和领导力成长环境，造成了资源浪费。
“教会徒弟，饿死师傅”的观念影响大。领导力发展和继任者培养很多时候是通过个人辅导的方式进行，通过“以老带新”师徒制的培训方式，将现有的知识和管理技巧传递给接班人，可在短时间内进行知识转移和传递。而我们在实践中看到，不少实行“以老带新”的师徒关系相对微妙：作为师傅，通常会不自觉保留性地把自己的知识传授给徒弟，以防“教会徒弟饿死师傅”的可能，影响自己的发展和地位。
不少企业在面对领导力培养和开发时普遍认为，领导者天生就是领导者，他们的能力是与生俱来的，而那些传统的培训和发展只适合于管理者，而非领导者。
现阶段，领导力的培养和开发的目的，更多的是服务于企业业务增长的核心指标——利润、营收增长、创新和服务，往往忽略了对人的关注的领导力软性能力的培养。对于大多数企业来说，软性素质能力的培训是最为欠缺的，尤其对于活跃在企业的80、90后员工来说，软性素质能力的应用也是最被期待的。那么究竟应该怎样避免上述的误区，从而有效发展领导力呢？
首先，定制化的构建领导力发展模型。正如前面提到的，不少企业在建立领导力发展模型时，通常是借鉴其他企业的模型予己使用。殊不知，每个企业存在着自身的特殊性，必须与自身行业特征和发展阶段相匹配，取他家之经验，才可以真正定制化的搭建出符合企业实际情况的领导力发展模型。
其次，领导力模型持续调整和更新。随着企业战略的变化，雇员现状的调查以及市场现状的分析，重新定义企业对领导力发展的要求显得尤为重要。企业的“一把手”需定期对之前制定的2～3年领导力模型进行审视，看现在的领导力模型是否符合现有战略发展需要和经营结果，是否对变化中企业的抱负与方向、战略思维、变革管理能力有更明确的指向性，更新后的领导力界定应更加稳健并富有挑战性。
再次，领导力的核心点在于培养继任者计划。尽管之前我们提到师徒制的种种现实局限性，培养继任者计划依然刻不容缓。
在企业中，通过构建员工之间的绩效合作伙伴关系，鼓励两个相关职位、不同级别的员工互相合作，互相帮助，尤其是要确立上一个职位对下一个职位的培养责任，并将这种责任确立下来，使得对员工的培养能融入到日常的工作中。此外，对于继任者的领导力发展中承担着重大角色的主管和导师，应灌输这样一种文化，如果下属无法做好继任者计划中的相关工作，那么作为上级就无法摆脱出来，很可能失去继续向上的可能性，从而在一定程度上更好地推动导师义务的运作。
最后，在日益多变的行业趋势及企业特质下，尽管各种能力的培养是为硬性的业务要求服务的，但也不能忽略软性能力的培养和开发。卓越领导力包括如创新、决断力、组织和计划性、冲突管理、正直、客户导向、沟通能力、管理他人能力、激励下属能力等多条能力。只有通过多方面的培养，整个领导力发展计划才算是全面和丰富的。
