核心员工陆续离职HR该怎么留人，一个企业的核心员工是很重要的，因为一个企业的发展是离不开优秀员工的，但是企业离职是一件很正常的事情，下面小编给大家分享核心员工陆续离职HR该怎么留人的文章，一起来了解一下吧。
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第一个层面：员工层面
站在这个点,HR的思考角度应该是：员工为什么要求,是他做到了人岗匹配了吗?(也就是他凭什么会来呢??是谁给了他这个勇气,梁静茹吗?)
需要找到准确的答案：
该员工业绩是否在企业中名列前茅,并起到极好的带头作用；
该员工的工作结果是否对企业有极大影响,比如因为他企业会损失一堆客户或发生什么重大影响的事件。
该员工的自我意愿如何?对企业的认可度如何?是不是希望与企业走入更实质的“婚姻”,甚至想要生个娃娃(想要获得某些成就)若以上几点有80%都是正面答案,我建议思考下一个层面的内容：企业层面 。
第二个层面：企业层面
企业还能够可以凭借什么抓住这个员工,为什么要留他,如何留他,应该不应该留他,留他有什么好处等?
该员工是否还有更多潜能未挖掘? 是否可以给企业创造更多价值?
如果留下该员工,是否还有更多“双赢”的空间?该员工的“骨干”是否可传承?
将两个层面的内容汇总假设为100分,每一选项为17分,给这位员工打分,超过60分,那就证明这位核心骨干企业是有必要留下,并进行“继续开采”。
有了判断,就可以开始处理。处理却不是处理这个员工,而是在整个企业进行 “机制建设” 。
一、定期进行人才盘点,找寻最值得,最应该,最理所当然加薪、加福利挽留的人
做人才盘点最重要的一个目的是将员工“分门别类”的进行归集与管理。人才管理九宫格中最具有潜力且绩效最高且能力最好的那一群人以及意愿度极高,绩效还有提高的空间,但潜力极高这两群人是企业最应该挽留,因为这群人可能是为企业创造80%利益的20%的真正“核心员工、高潜人才“。如果企业有1000元的加薪幅度,请把800元花在两个宫格所属人群。
二、在企业内推行继任计划与接班人计划
如果员工动不动就可以拿跳槽要挟企业,证明员工被梁静茹赐予了”勇气“,这勇气就是企业根本没有可以替代他的人。如果企业的某些人集中了太多企业资源,就一定要考虑这个问题,因为一旦此人离开,将导致企业某个部门瘫痪甚至是某个条线瘫痪,这样如果换我我也会要挟你啊。这简直是满满的”勇气“。
IBM公司的接班人继任计划简直是我见过最万能的计划了。当企业出现晋升空缺,请将上一级岗位胜任力中添加一条：有能力培育出接替自己岗位的继任者,同时在绩效考核中请注意本条,即：继任者能力考核与培育考核。如果条件不满足,则要考虑是否能够晋升或加薪。
推行继任者计划或接班人计划可以很好的解决企业的核心技术或核心产品研发集中在少数人手中这样的情况。因为一旦这些少数人想要获得晋升,就必须给自己培养出足够资质、岗位胜任力足够强的接班人,如此一来,即使这少数人离职,也不会影响企业的生产经营。
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如何面试核心员工？
一般的面试程序是：人力资源部门的初步面试——把握应聘者基本素质关，专业能力由专业的部门经理把握，重要的岗位以及经理级人选一般再加一道或两道面试程序，由高层领导面试。这些身为领导的面试官，该如何面试应聘者呢？我的经验是：一聊，二讲，三问，四答。
一聊：谁聊？聊什么？聊多久？
答案：面试官聊，聊与招聘职位相关的内容，聊3分钟。
领导作为面试官时，应把公司的大致情况以及公司的发展前景三言两语做一简要描述，因为公司的发展变化需要增添新的人才加盟，这样顺理成章地把要招聘人的原因及重要意义叙述出来。进而可以具体叙述招聘的新人需要干什么，干到什么程度，甚至可以说出干到什么程度会有什么待遇等等。总之，作为一名领导级的面试官，应在最短的时间内把企业现状及发展前景和招聘岗位的相关要素非常连贯地告诉应聘者，整个叙述过程大概也就两三分钟时间。通过这样的聊，虽然不用发问，应聘者会立即产生共鸣，围绕面试官所聊的主题，展开下一步的阐述，这样才能最大限度地节省面试时间。不然上来就问，或问的问题很大，应聘者经常不知道该讲什么，于是只能是根据自己的理解漫无目的地讲，结果是讲了很多，面试官想听的没有听到，无关紧要的听了一大筐，浪费双方的时间。
为什么面试官要采用聊的形式呢？聊，不同于讲，聊是两个人或少数几个人之间的非正式谈话交流；聊是在小范围内轻松民主的气氛中进行，显得非常自然轻松愉快，让应聘者放松后易于发挥出真实水平。否则过于一本正经，应聘者会感觉你特别假，官僚，甚至反感。
二讲：谁讲？讲什么？讲多久？
答案：当然是应聘者讲，讲自己与所应聘职位有关的内容，时间3分钟。
尽管面试官什么要求也不提，什么问题也没问，当应聘者听完面试官的简短话语之后，会立即在自己的脑海里搜索与面试官所聊的内容相关联的东西，并把自己最适合招聘职位的、关联度最高的内容有选择性地、用自认为最恰当的方式表述出来。
为什么应聘者是讲，而不是聊或者其它表述方式呢？这是由应聘者和面试官的心理状态不对等以及信息不对称造成的，应聘者一般都急于展示自己与应聘岗位相宜的'才能与品质，处于表现自己的心理状态，因而不可能平静地聊。如果应聘者能够和面试官轻松地聊，说明应聘者的心理素质特别好，或者心理优势特别明显，这一般是久经职场的高级别经理人。
应聘者的这段演讲是应聘过程中最关键的部分，因为面试官据此可以看出应聘者的基本内涵、从业经验和资源背景，更重要的是了解到应聘者的知识总量、思维宽度、速度、深度、精度、语言组织能力、逻辑能力、概括总结能力、化繁为简能力、应变能力等等，而这些是在简历、笔试和测试中很难体现出来的。即使经验、资历和背景在前期翻阅简历时面试官都看过了，但看他写的和听他说是两个完全不同的测试角度。有丰富经验的面试官根据应聘者上述3分钟的陈述演讲，基本上就会有一个清晰的看法和八九不离十的判断。
如果是传统而简单机械的一问一答式面试，根本不会有上述的面试效果，也根本不会有什么好结果。因为一问一答审犯人式的教条面试，面试官和应聘者双方都会感觉气氛紧张，双方都会感觉既处于进攻状态又处于防守状态，于是双方的心理活动处在对抗状态，而不是合作状态。试想如果双方处在相互不合作状态，怎么能有好的面试效果呢？所以，面试的艺术在于面试官能否把应聘者当时的心理活动和自己的心理活动有机地协调一致，使双方处于良性互动状态，而不是互抗和矛盾。
因此，当应聘者作3分钟的陈述演讲时，面试官应认真听讲，并不时给予微笑式的鼓励和肯定，切记不要轻易地打断应聘者的陈述。一是应聘者陈述的主题思路会中断，会顺着你的新问题而偏离，而把原来准备的与应聘岗位有关的重要内容丢掉；二是延长面试时间，增加面试成本，进而会影响到后面其他等着面试的人的约定时间，造成整体面试时间迟延和浪费。
三问：谁问？问什么？怎么问？
答案：面试官发问，问关键的内容和相互矛盾的地方，要刚柔相济地问。
