企业如何培养管理者。一个企业中很重要的就是管理者，因为管理者不仅需要管理员工，还需要善于管理时间，必须分得清主次轻重，还要在工作最少的情况下把效率提高，那么一起企业应该如何培养管理者呢？
企业如何培养管理者1
记得读书时，学校里都分快慢班。
被分到快班的同学，仿佛一只脚已踏入了名校，学校里好的教育资源都会优先供这些“优等生”使用。
但，别以为你挤进了快班就高枕无忧了，快班里竞争更激烈，快班里还分“种子”选手和其他“陪练”。
这些“种子”选手才是学校重点培养的对象，学校的高考成绩排名，考进名校的人数，都指望这些“种子”选手了，他们肩负着为学校争光的使命。
在这样的竞争环境里，我们被慢慢熏陶了。
潜意识我们就知道，进入某个组织一定要进入“核心团队”，要成为企业的“种子”选手，否则你活干的再多，也无“出头”之日。
如此，企业里逐渐形成了亚文化，哪些部门受公司重视，哪些管理者受老板信任，群众的眼睛是雪亮的。那么这些部门，这些管理者的门下就热闹非凡。
那些不容易显露出工作成绩的部门，就算工作职责再重要；那些不被老板“看重”的管理者，就算个人能力再强，都很难在员工中受“欢迎”。
为啥？那些都是苦差事啊，吃力不讨好。
待在那样的部门，跟着那些管理者，岂不憋屈？
同理，老板和高层管理团队也容易进入这样的误区，他们常以为培养管理者重点是培养“少数人”，培养重要岗位的“接班人”。
于是，他们睁大了眼睛寻觅有“悟”性的人，挖掘有潜力的人，找出值得提拔的人。
对此，德鲁克告诉我们，“所谓挖掘有潜力、值得提拔的人才的观念，完全是谬论”。
我们都以为培养管理者只是“升迁计划”，只针对“可以获得升迁的员工”，只是对现有管理岗位“后备人才”的培养。
其实不然，市场在不断变化，竞争日益加剧，谁都无法准确预料企业未来的发展。我们必须明晰的一点是，培养管理者是为了适应企业明天的需要。
对此，德鲁克告诉我们，培养管理者是需要“培养能够满足明日工作要求的管理者，而不是只能完成昨日任务的人。”
所谓挖掘有潜力的人才，通常容易看走眼，不论你的测评工具多么“科学”，最多仍然只有六七成的准确度，没有人可以充当上帝的角色，为人盖棺定论。
在管理实践中，我们常遇到的情形也是，一开始你相当“看好”的人才，最后的表现不尽如人意；而你没怎么在意的，觉得很“普通”的人最后的表现却令你刮目相看。
所以，我们不是也常说用人要“赛马而不是相马”吗？
从人才培养的角度来说，我们真正要做的不是培养那些“可提拔的人选”，而是培养那些还没有优秀到脱颖而出，但却也没有糟到需要被解雇的员工。
这类员工是企业里的大多数，他们也承担了大量实际的管理工作，他们中的很多人因为不够“醒目”，反而有颗平和的心，他们很有可能在10年后仍然在企业里效力，坚守自己的岗位。
企业不可能靠少数的“精英”在未来获得长足的发展，而任何企业的兴旺与存亡都必须依赖未来的管理者展现经营绩效。
所以，在组织里培养管理者的计划必须针对更为广泛的人群，否则，就算你精挑细选出来的“种子”选手如何优秀，能给企业带来多大的好处，正如德鲁克所说，“那些被遭到忽略的大多数人扭曲和愤慨的心态都将抵消掉这些效果。”
在绝大多数管理者眼中，他们还是会强烈的感受到不公平，他们会认为公司的选拔制度独裁专断，从而对自己在企业的职业生涯发展心灰意冷，甚至萌生去意。
不论从哪个角度来说，管理者培养计划都不能忽视以下两点：
第一，培养管理者不仅是为了令其能胜任昨日和今日的工作，更重要的是他必须能满足明日的工作要求。
第二，管理者培养计划一定不能只是针对少数“后备人才”的，而是要在更大的员工范围内去培养未来的管理者。
企业如何培养管理者2
“管理者断层”的救赎之道
一家服务类知识型企业的老板，公司创立近十年，员工二百多人。随着业务的发展，管理梯队出现了断层，外部人才几经引进大都因水土不服而离开。他一方面继续物色外面的高手，同时也更希望内部跟他一起打拼的兄弟们能快速成长，但在如何提升内部员工能力上一直没有很好的办法，不管是让大家到项目中锻炼，还是投入资源让员工去学习，效果就是不理想。他整天忙得四脚朝天，企业却依然“四处冒烟”、“按下葫芦起了瓢”。
那么，到底是什么原因，导致企业管理者队伍出现断层？怎样才能从根本上解决这个问题？要解决这个问题，关键在于实现两个突破：第一，突破一把手本身的障碍；第二，突破经验管理向科学管理转化的障碍。
突破障碍前需要建立的基本认知
要谈管理者断层以及管理者培养的问题，首先需要明确“管理”到底是什么？
其一，因为管理必须通过协调和指挥各种资源来完成任务，所以，与此职责和任务相伴的一定是授权和授责。
其二，因为管理是一种实战性的职业，所以，只有通过科学、系统的实战性训练和培养，才能真正培养出有效的管理者。
事实上，企业管理者断层的很多问题，都是对这两点基本认知的误解造成的。下面就结合这两个基本认知，对造成管理者断层的两个关键障碍及其突破，逐一进行探讨。
突破一把手本身的障碍
管理任务的完成需要对管理者进行授权和授责，这样，管理者才能有机会在管理的实战中获得真正的历练、成长和提升。而不知道、不愿意给下级管理者授权、授责，不能给下属管理团队历练和成长的机会和舞台，恰恰是许多企业老板不能突破的关键障碍。这突出地表现在以下几方面：
1、不能突破“业务导向”的思维定势
2、没能认识到管理的真正作用和价值
3、无法突破信任的障碍
突破经验管理向科学管理转化的障碍
管理者的培养和成长需要以授权与授责为前提；而授权、授责之前，又必须先过老板的“信任关”（包括人品上的信任和能力上的信任)。因此，对于业务出身、自己未接受过系统管理训练而野蛮生长起来的企业家来说，一个科学有效的人力资源开发、培养、识别、选拔机制和体系，是解决“管理者断层”问题、帮助老板和企业超越经验管理，从而走向科学管理最重要的抓手和平台。也是每个企业的人力资源部门、人力资源管理的负责人义不容辞的责任和义务。最低限度而言，至少要做好以下三件事：
1、老板的.自觉。
包括：自觉克服自己已经成为过去时的“成功经验”；自觉培养和提升自己的经营管理能力，真正认识、学习、掌握管理的知识、技能，真正学会从管理中要效益；克服自恋、自负、自大的情结，自觉接受并执行科学的企业运营管理体系和人才开发培养体系的约束和管理；等等。
2、HR管理者的系统思考和向上管理。
其实，人力资源管理最重要的工作，就是围绕企业的成长和发展——包括企业未来的发展和企业一把手本人的发展——来进行人力资源（特别是作为核心人力资源的管理者)的开发和培养。
由于管理者的开发和培养必须通过实战的训练来完成，HR管理者还要学会结合企业的业务实际、文化特点，综合运用各项人力资源管理的职能和工具，包括：组织设计、绩效管理、薪酬激励，人员的招聘、甄别、选拔、评价，员工职业发展和成长的路径设计等等，来对各级管理者（包括管理者团队，以及老板本人)进行系统的开发和培养。
3、在组织设计中，为管理者成长提供环境和舞台
某家知名的投资公司，在整个企业架构中，竟然没有中高层管理者的设计。高管就只有创业者自己一个人，十多个部门负责人（其实就是项目经理)都直接向他一个人汇报工作。
试想，在这样的组织架构中，如何能够培养出有宏观视野和辅佐能力的管理者，谁又能真正成为老板的“左膀右臂”？这样的组织架构，又如何让外来的人才看到施展的机会和舞台？
4、引入真正的绩效管理，为管理者成长提供科学的平台
虽然绩效管理已经在国内实施了很多年。但是，在绝大部分企业中，绩效管理仍然被当做简单的绩效考核和工资兑现的工具。
其实，真正的绩效管理体系是一个科学的企业运营管理平台。它是各级管理者实现目标分解、责任落实，不断地发现问题、分析问题、解决问题，不断评估人员、岗位、能力是否适应和匹配的平台。除了能够推动企业战略及整体目标的达成，它还能够帮助员工不断成长和进步，帮助管理者和企业不断提升管理水平。
不论是对老板本人，还是对HR负责人来说，要想避免“管理者断层”的发生，有一件事情需要始终记得，那就是：管理者的开发、培养和准备应该永远“从昨天开始”。
