单位轮岗制度，在职场当中其实我们大家应该都了解，其实不同的公司企业在面对管理上都会采取不一样的管理制度，不同的制度带来的效果也是有差异的，以下单位轮岗制度。
单位轮岗制度1
国务院工作部门担任司级领导职务的公务员，在不同司局室之间轮岗；担任处级领导职务的公务员，可以在司局室内不同处之间轮岗，也可以根据需要在不同司局室之间轮岗。
省、自治区、直辖市政府工作部门担任处级领导职务的公务员，在同一政府工作部门内部不同处室之间轮岗。
地、市政府工作部门担任科级领导职务的公务员在同一政府工作部门内部不同科室之间轮岗。
县乡两级政府工作部门的公务员轮岗由各省、自治区、直辖市政府人事部门根据实际情况确定。
公务员轮岗按管理权限组织实施。
法律依据：《中华人民共和国公务员法》
第二十八条 录用公务员，应当发布招考公告。招考公告应当载明招考的职位、名额、报考资格条件、报考需要提交的申请材料以及其他报考须知事项。 招录机关应当采取措施，便利公民报考。
第二十九条 招录机关根据报考资格条件对报考申请进行审查。报考者提交的申请材料应当真实、准确。
第三十条 公务员录用考试采取笔试和面试等方式进行，考试内容根据公务员应当具备的基本能力和不同职位类别、不同层级机关分别设置。
单位轮岗制度2
企业内部轮岗制度的利与弊
六大优势尽显价值
内部轮岗之所以被越来越多的企业采纳，是因为它有以下种种好处：
第一，培养人才。一个企业要想高速运转，各个部门就一定要协作配合。而现实当中，各部门间因扯皮产生内耗的现象在很多企业几乎是家常便饭。轮岗则可以使经理人亲身体验一下其它部门的工作，从而站在更高、更广的角度上思考问题，形成换位思考，增加协作精神，更好地把握公司总体战略目标，进而成为战略型人才。
日本企业是实行轮岗制度最普遍的，尤其在一些大中型公司，从比较基层的管理职务副课长起，就要开始轮岗。随着级别的升高，轮岗的范围也越来越广，目的就是为了给人才一个提高自身能力的机会，使其成为复合型人才。在一般情况下，一次轮岗的周期是三年，但如果干得不好，一年后就得回到原来的岗位上。
同时，轮岗还能挖掘一个人真正的才能。有些外企规定，经理人要有至少三次轮岗经历才有资格担任CEO。所以，对个人成长而言，轮岗可以强化沟通能力、扩展人脉关系、扩大视野范围、培养战略眼光，从而为升职做好准备；而对于企业来说，在轮岗中发掘优秀人才也是一大收获。
第二，激励员工，留住人才。功成名就是每个人都有的梦想，职位晋升一直是员工工作的动力之一。但是随着组织结构的扁平化，组织内部晋升的路线越来越短，高级职位的数目越来越少，员工晋升的机会也相应地减小，那么如何才能激励和留住人才呢？在企业内部进行横向调动的内部轮岗制不失为一种很好的办法，可以用来取代阶梯式的晋升制度，因为对员工来讲，不同的工作经历可以积累丰富的经验，也是一种激励。
在现今竞争激烈的人才市场上，工资的提升和福利的改进已经不能够完全满足企业最优秀员工的需求，工作内容和范围的扩大，拥有更大的决定权，承担更大的责任，得到对职业生涯更有帮助的培训机会，轮换到更有前景或是更具有吸引力的岗位上的机会，获得工作的新鲜感和挑战性等，都成为激励和保留人才非常有效的手段。
第三，节约招聘成本，提高录用信度。企业无论采用哪种面向外部人群的招聘形式，无可避免都会面临招聘成本、招聘期限、招聘准确率等问题或风险。
从招聘成本来看，如果招聘一名管理人才，不管是通过报纸、人才市场、电视、猎头等传统招聘渠道，还是通过招聘门户网站及自身网站等网络招聘渠道，雇主们为了找到理想中的人才都需要付出一定的招聘成本，尤其猎头服务的费用更是高达被推荐者年薪的'30%；相反，如果建立了内部轮岗机制，则可以减少这笔开支，可以用最少的钱找到最适合的人。
从招聘周期来看，外部招聘耗时较长，从发布信息到收集简历、甄选面试，再到正式办完入职手续，最后到基本的入职培训结束，一般情况下至少也要一两个月；但是如果通过内部轮岗的形式，只要轮岗员工与离职及入职部门达成了协议，就可以大大地缩短招聘及入职培训的时间。
从招聘的准确性来看，在外部招聘的情况下，通过面试、笔试甚至是更专业的评价中心的考评，招聘的信度往往也达不到50%，还需要经过几个月的试用期才能判断招来的人是否能达到企业要求，一旦达不到预定要求，还得投入时间、人力、财力和物力来重新招聘；但是如果通过内部轮岗的形式选用人才，由于轮岗员工在企业的业绩表现、工作能力等方面都是人所共睹、有据可查的，其人才选聘的失败率就会大大降低。
当然，实施内部轮岗，并不能避免招聘新人，但是如果一个难招的岗位被内部轮岗人才顶替，空出来一个容易招的岗位再从外部招聘，不也在一定程度上降低了招聘的难度吗？
第四，促进部门沟通、提高办事效率。现代企业管理中，由于市场环境变化的加速，内部横向纵向的沟通变得越来越重要，而通过企业内部轮岗制度，将人才流动起来，企业的信息也就自然流动起来，信息的流动和扩散对于促进沟通非常有效；
而且员工在部门之间的流动可以促进部门之间的互相理解，使得上游部门更加清楚自己提供的服务对于下游部门来说意味着什么，也使得下游部门更好地了解上游部门的难处和希望得到的支持，这样的互相理解会使各方在沟通时能更多地换位思考，使沟通更加顺畅，进而提高企业的办事效率。
第五，控制风险、制约腐败。通常，一个人在某个岗位上如果工作了较长时间（特别是5年以上），都会积累很多资源，这就难免滋生腐败；而轮岗则有助于制约这种腐败，同时可以规避因资源被个人垄断而对企业利益形成的潜在危险。在日本，轮岗不仅适用于企业，社会各种组织中也都在进行轮岗，很多时候也是出于这一目的。
第六，变相淘汰。一方面，对于那些能力不足，但与企业文化比较融合的人，不如给他一次轮岗的机会，看他是否还有潜能可以挖掘，如果还不能达到企业要求，则可让他就此退出。另一方面，对于那些垄断资源对企业有威胁的人才，轮岗也是一种有效而温和的“削藩”手段，如果不接受轮岗或无法适应新岗位，企业则可顺理成章地将其清除。
三个弊端不可小觑
在通过内部岗位轮换取得上述竞争优势的同时，如果对于内部轮岗管理不当，也会给企业带来一些负面影响，常见的有以下三个弊端：
第一，近亲繁殖。对内部轮岗的管理不当可能会造成某个领导将自己的心腹都调换到自己所在部门，造成近亲繁殖，这样不但不利于企业内部的协调，更会造成小集团主义，进而危害到企业的整体利益。
第二，部门之间的恶性人才竞争。优秀人才是各企业、各部门都求之若渴的，如果内部轮岗机制没有设计好，或没有管理好的话，就会出现部门之间争抢人才的现象，更有甚者会引起部门之间的激烈矛盾，员工处在中间反而不好做人。
第三，影响他人的工作。如果一个公司大力倡导轮岗，但又没对轮岗的条件和资格有一个明确的限定，而是对提出轮岗要求的员工大开绿灯，在各部门、各岗位间不停地轮换，这样无论接受还是失去轮换员工的部门都会或多或少地受到一定冲击，对其他员工的正常工作无疑也会带来一定影响。
单位轮岗制度3
“轮岗”或许是“咸鱼翻身”的好机会：规避最坏的，追求最好的
问题一：轮岗明明有阻力，领导为什么还是乐此不疲？
“轮岗制”自诞生之日起就引发了诸多争议。但不可否认的是，它一面备受质疑，一面也在不断发展、更新。
谈到“如何面对持续变动的工作状态”这个问题时，某国企高管一再提及“轮岗”这个关键词。当时，摆在他面前的现实是：他正在公司全力推动轮岗制，但阻力不小。
这名高管始终认为，每个个体都需要不断吸收新事物。一个员工在同一岗位工作两三年之后，就应该强制要求他轮岗换岗。他认为岗位调动有三个好处：
01 、驱动所有员工对工作结果负责
当他们知道自己两年后会离开这个岗位时，就不大可能容许自己留下“后遗症”。员工是在企业内部轮换，不是离开公司，所以无论岗位如何调动，他们仍然要为暴露出的问题负责到底。有了这项游戏规则，员工行事才会更加谨慎、规范。
02 、能“筛”出真正有实力的人才
一个人如果可以出色地完成某件事，原因可能是多方面的，包括环境、时机、个人能力等。但当他处于持续变动之中，依然可以胜任绝大部分事务时，那就证明他的确实力超群。
03 、促进合理的人员流动
企业推行轮岗制，其实是在为员工创造机会。员工经受洗礼后，无非成败两种可能。成功了就继续往上走，搞砸了就被淘汰掉。如果没有这种机制，很多内部症结就不易被察觉。
问题二：机关单位内部轮岗，领导想要什么效果？
轮岗对于大头兵来讲，意味着要无条件地接受换领导这个现实。
除此之外，更多的时候那就是一脸茫然，在心里一个劲地嘀咕，干得好好地，为啥要这么折腾、搞轮岗呢？
01 、为了干部成长
轮岗往大了说，可以上升到制度层面。
其意义就是为了干部的多岗位锻炼，从而加强整个干部队伍建设。
不容否认，轮岗的这个作用的确存在。
组织部门培养提拔干部最重要的一条，就是看这个干部有没有经历过多岗位锻炼。
所以，在多个岗位工作过，对于领导干部的提拔晋升来讲，是优势。
我们应当争取多岗位锻炼。
02 、为了强化领导
轮岗的理由可以有很多种，这全凭领导的一张嘴。
但无论怎么说，首先可以肯定的是，领导心里肯定是觉得轮岗有好处，现在的状况还不够好。
至于好处是什么？
我们从领导个人来讲，那就是有助于加强他的领导，使你时刻处于他的掌控之下。
我们都知道，军队长官的调动很频繁，为什么？
就是为了防止一个人说了算，上级领导指挥不动下级领导。
机关单位也是，如果一个中层领导，个人表现过于突出，上级领导很难控制，这时把他调整到别的岗位就是“釜底抽薪”的杀手锏。
这种情况多发生在新领导到任，旧领导树大根深、不服管的情况下。
所以说，干工作，没有威望不行，威望太高也不行，要听领导的话。
03、 为了打破利益僵局
我们都知道，不同科室之间既是合作关系，也是竞争关系。
特别是如果长时间人员固定，很可能形成不同的利益小团体。
各个科室负责人很可能出现护犊子、事不关己高高挂起等问题。
有的为了多占一间办公室、多分一些设备而勾心斗角，把自己负责的部门当成自己的自留地。
更为严重的是，身在其中的下属因为是利益获得者，往往感觉良好，不觉得这是问题。
从工作层面考虑，不同科室负责的领域不同，权力大小自然不同。
这就容易导致弱势部门的领导心里不平衡、影响工作积极性，强势部门的领导独霸一方、滋生腐败等问题。
因此，要轮岗，要保持岗位土壤的新鲜度。
试想，当轮岗来临，被轮岗的人发现，昔日别人的下属成了自己的下属，昔日自己的下属成了别人的下属，昔日自己费尽心思置办的家当给了别人，为他人作嫁衣裳，思想上能不受到触动么？
所以说，干工作还是要看长远，要处以公心，热情真诚地对待每一个人，正确处理好不同利益之间的关系，做一个公道正派的人。
04 、为了开拓创新
一个人在一个岗位干久了，思维就容易出现僵化，就没了新鲜感，工作也就陷入了原地踏步的困境。
因此，要轮岗。
这也充分说明了经验的两面性。
一方面，经验有助于指导我们未来的行动，另一方面，经验也容易限制我们的想象，阻碍我们的工作。
轮岗无论是对于被轮岗者，还是没被轮岗者，都是一个辛苦的阶段。
被轮岗者要抓紧熟悉工作，本身还不能出什么力。
而对于没被轮岗的大头兵来讲，就更惨了。
一方面要负重前行，确保工作正常运转。另一方面还要承受着来自新领导的各方审问。
原本一些很清晰明了、没必要较真的事，新领导来了，就要变得麻烦了，就需要准备更加详细的材料、非得把事情的来龙去脉说个底儿掉才行。
不过不得不承认，大头兵的业务能力就是在应对一个个新领导审问的过程中不断扎实进步的。
所以说，要经常跳出来、站在第三者的角度审视自己的工作。
能够让外行人看明白的材料，才是好材料。
问题三：轮岗如果操作不当，会产生哪些负面效应？
实行轮岗制，必然要付出相应的管理成本，如果操作不当，必然会带来损失。
01 、增加运营成本
首先是增加被轮换者在新岗位上的学习成本，包括时间、培训成本，以及被轮换者的试错成本；其次是增加用于激励和平衡其他未被轮换员工所产生的成本；第三是增加各部门的运营成本及人员管理成本；最后是被轮换的员工离职给企业造成的损失。
02 、降低短期工作效率
轮岗时，新旧工作要交接，员工需要时间熟悉新岗位，短期的工作效率不可避免会下降。尤其是一些制度设计不合理的企业，轮岗面积大、频率快，造成许多岗位都是新手，到下一个轮岗周期，还会出现员工等待观望的现象，影响企业正常运转。
03 、恶性人才竞争
优秀人才是大家都渴望得到的，如果轮岗机制没有设计好，或没有管理好，就会出现争抢人才的现象，严重的还会引起部门之间的激烈矛盾。
问题四：如果你面临轮岗，怎样使它成为职业发展的资本积累？
01 、总结原岗位，是否做得很专业
有些职业是很专业化的，比如办公室工作、文秘、法律、人力资源和财务，没有长时间的实际工作积累，是成不了专家的。如果在这种专业的岗位上经验积累不够，匆匆去其他职能轮岗就像狗熊掰棒子，最后成为杂家，似乎什么都做过，但是什么都不精通。如果是去不同的单位从事相同的工作，这种机会则是非常宝贵，值得珍惜的。
02 、展望新岗位，能否做到很专业
如果还算，那我们因为轮岗成为复合型人才，如果不算，那我们就是改行了。有些职业的发展非常快，比如IT，如果长期离开了这个行业，不出两三年就会被行业所淘汰，如果我们致力于做这方面的专业人士，就不要轻易地轮换到其他岗位去。或者即使轮岗，也不宜时间过长。但是做集成系统的人，如果在不同模块之间轮岗，则是成为框架性设计员的绝好机会。
03 、每一次轮岗都是让自己的人力资本增值的机会
HR、法律、财务的人士因为轮换到业务部门使自己更加熟悉业务部门的需要，使自己成为专业领域的更高层次的人才。但是HR的人士轮换到法律，或者财务的人士轮换到销售呢？可能增值的空间要大打折扣。
04、 重新确立职业目标
如果是专业人士，那么轮岗一定要围绕做好专业来做，如果是管理人才，那么不妨在不同职能、不同地区或者不同事业部之间轮换，这样才能适应管理人才熟悉下属岗位的需要。
05 、规避最坏的结果，往最好的方向努力
一个人轮岗，可能会面临离开机关前往下属单位，再也回不来；可能会面临离开自己喜欢的专业，再也回不来；可能会因为离开家庭，再也回不来。这种种的后果，我们都想到了吗？
很多单位的轮岗是成熟的制度化安排，也有很多的轮岗类似于一种政治安排，一旦上司离职，就会物是人非，不再考虑把你调回。
关于轮岗这件事，正确的打开方式是：如果我们选择对事业忠诚，意味着人生更多地要靠自己，依赖自己有规划的设计，把自己塑造成一个岗位有需求、工作有价值的“专业型人才”或“管理型人才”。这时候的轮岗一定要把握住是否对提升专业价值有利，即使暂时置于不利之地，也要尽努力及早趋利避害。
对事业的忠诚，意味着我们与本职工作建立了一种心理契约，当工作需要的时候，就要乐于付出、甘于奉献。
当然，也可以选择动态的忠诚关系——当我们的上司值得信赖，当新的机会值得考虑，不妨选择对单位的忠诚；当单位文化不保护对事业忠诚的人，而且进入的新领域风险无法预测，那么一定要坚持“以苦为乐”，努力实现“苦尽甘来”。
