参控股企业管理办法，展战略与规划,并应执行本公司对控股公司的各项制度规定。国企如何对参股企业进行管理，看起来似乎简单，但是你深究下去，你会发现这个问题覆盖的面很大、涉及到的点非常之多。那么参控股企业管理办法有哪些呢？
参控股企业管理办法1
一是法人治理监督管理。控股、参股公司严格按照相关法律、法规完善自身的法人治理结构，依法建立、健全内部管理制度及三会制度，确保“三会”规范运作和科学决策；依据国家法律法规及其章程，有效运作企业法人资产，实现资产的保值增值，并接受集团公司监督管理；集团公司对股东会和第二层级公司董事会会议议案实行审核把关制度。
二是业务监督与管理。控股公司依法建立完善“三会一层”议事规则、“三重一大”决策制度实施办法等基本制度，严格公司章程修改程序；董事、监事和高管人员由集团公司党委研究确定，按照公司章程和集团公司相关文件履职；
控股公司要遵守集团公司统一的财务管理规定，执行与集团公司统一的会计制度，集团公司财务部对各控股公司的会计核算、财务管理进行业务指导和监督；控股公司按照集团公司要求做好各项外部审计工作，接受集团公司定期和不定期的财务状况、制度执行情况的内部审计。
三是督查与责任追究。明确控股公司董事长（执行董事）和总经理是公司管理的第一责任人，董事会、经理层其他成员和相关业务人员是直接责任人；集团公司依照管理办法规定对控股公司法人治理结构运行、重要事项的处理和会议决议执行等情况进行检查，对存在的问题发出业务监管函，检查和整改结果作为考核、追责依据。
参控股企业管理办法2
一、公司内改制公司是指原属公司内部机构，依《公司法》规定由公司和员工共同出资重新组建的控股或参股、具有依法自主经营、自负盈亏、独立承担民事责任的经济主体（以下简称子公司）。
二、公司控股的子公司，由公司派员出任董事长或执行董事及财务负责人；公司参股的子公司，由公司派员出任董事或监事。派出人员按《公司法》规定实施，并对公司股东大会、董事会负责，定期向公司董事会报告。
三、为理顺劳动关系，凡参与改制的原公司员工，与所在子公司重新签订劳动合同。如不同意与子公司签订合同的职工，其与公司签订的劳动合同继续有效，作待岗处理，其至终止合同或重新上岗时的费用由子公司承担。
招聘新员工，由子公司自主决定，并自行办理各类社会保险。（公司办公室给予指导、协助。）
四、子公司经营者薪酬由公司作指导性限定。遵循责任、风险、利益相一致的原则，既要让经营者获得的薪酬水平能够体现其所负责任和经营成果，同时也要使其承担一定的经营风险，形成激励与约束相结合的根本机制。
经营者薪酬由基本薪酬和效益薪酬两部分组成，基本薪酬按月平均发放，效益薪酬按季核算发放，但必须扣除50%作为风险抵押金待年终审计决算后清算返回。
控股子公司的年工资总额由公司按子公司上一年度销售收入（或毛利）的一定比例限定，超出部分由子公司自行承担。
员工的薪酬及奖励办法由子公司制定方案，报公司备案。
五、子公司的原公司员工在公司的股份（包括职工持股会），根据公司（持股会）章程规定办理。
六、子公司的经营、财务、劳资、党、团及工会组织等各类报表，按要求和规定时间及时上报公司，由公司统一汇总外报。
七、子公司因经营需要向公司借款或需要公司提供信用担保的，应事先提出书面申请，明确借款金额、期限、用途、风险抵押措施。所筹款项不得挪作其他用途。公司为子公司提供借款或为子公司的银行贷款信用担保最高额不超过公司在该子公司的投资额的两倍，每笔期限不超过6个月。公司为各子公司信用担保，必须以各子公司股权及子公司全体员工在公司的股权作为质押。
公司董事会接到借款申请后，根据该子公司完成计划任务情况以及风险程度，讨论决定给予借款的最高限额。计划财务部在董事会决定的最高限额内组织实施。凡向公司借款和需要公司信用担保的子公司，都必须接受公司对其银行存款开户以及存款监督。该子公司的所有银行存款支付都必须经公司审核，审核通过后方可支付。
不需公司担保而自行借款的控股子公司应向董事长或执行董事报告资金使用情况，董事长或执行董事对公司董事会负责。
八、子公司的.固定资产应登记造册，报公司备案，并按折旧规定办理。
九、控股子公司每年第一季度向公司董事会提供子公司的财务决算及预算；未列入年度预算的项目，应经子公司股东大会通过，方可开支。公司对子公司的财务执行情况，每年审计一次，并向公司股东大会或董事会报告。
子公司每年年初按公司下达的年度目标任务的一定比例缴纳风险抵押金，于次年年初根据任务完成情况清算，以确保年度目标任务的完成。
子公司连续两年未完成公司下达的目标任务的，公司有权建议子公司董事会免去其总经理职务。
十、子公司的党组织、团组织、工会组织关系仍归属在公司党委、团总支、工会领导下开展工作。
十一、凡涉及以上各项具体事务的，按相应的操作规定办理。
参控股企业管理办法3
哪些原因容易导致，国企参股的情况出现呢？我们说几个比较常见的。
第一个，政府指令性投资形成的参股股权。当地政府为了推动某一产业的发展、招商需要或者某个关系社会民生的项目，就可能要求某个政府平台进行参股投资。
第二个，国企改制时保留的参股股权。国企实行公司化改革时，原国有企业将国有资产作价入股，国有资产的持有方如达不到控股比例则形成参股股权。此外，国有企业在特殊时期形成的厂办大集体企业、“三供一业”等企业的改制中，为保障剥离、改制企业的发展，保留了部分股权，形成参股投资。
第三个，政府资金拨改投形成的参股股权。在上下两级政府共建的项目中，经常出现的情况是下级政府出资为主，上级政府配套资金如果不能以拨款的形式出现，经营会拨改投，就是拨款改成投资，政府投资在操作层面一般会制定某个政府下属国企进行落实，这个操作完事之后，上级政府的那笔投资，其实就是参股。
第四个，就是国企自主投资的项目。这个就不说了，范围就广了。
国企参股企业的有效管理，其实这个事情一直没有什么很好的办法。究其原因，如果你扒开这个问题仔细研究一番，你会发现这是一个系统工程，不是哪个单点你做好就完事了。
比如说，从参股投资一开始，如果项目投资不是你这个企业说了算，项目质量你是无法把控的，即便是国企自主投资的项目，哪如何选项目，首先考验的是该国企的投资选标的的能力；
接下来，就是你在该公司的权利和义务，你如何参与公司管理，作为小股东，你如何维护自身的权益；你如何退出？如果需要派出董事、监事或者其他高级管理人员，你的派出人员能力和素质怎么样，能否胜任工作？等等，这些都是问题。哪一个环节出问题，就会导致对参股企业的股权难以形成理想的汇报。
