企业慢性自杀行为之绩效管理标杆法，在职场中，一个好的企业想要发展得好是离不开管理的，管理的方法有很多，下面小编分享企业慢性自杀行为之绩效管理标杆法，一起来看下吧。
企业慢性自杀行为之绩效管理标杆法1
最近，我和同事经常接到这样的电话“老师，您好，我是某某公司人力资源部经理，目前我们公司在进行公司绩效管理系统的梳理工作，某总对此事很重视，让我们各个部门一把手抽调出来成立了绩效委员会，我们老总听朋友说你们帮企业做的绩效系统非常好，就让我们打电话咨询一下，我们现在正在进行行业标杆企业绩效指标的研究，还整理了大量的KPI数据库，很希望与你们见个面，看看我们的考核指标怎么来定，顺便了解一下其他公司运用得最成功的是那一类的指标。”。
每次接到这样的电话，我们都非常感谢同学们的信任和对我们以往服务的认可，但是又感觉到很大的压力，因为我们感觉到越来越多的企业正在或者马上要用巨大的代价来为自己错误的绩效管理理念买单。最幸运的结果就是所有的努力成效甚微或者毫无成效；不幸的结果是因为错误的方法导致企业内部原有好的秩序的破坏，人员的不稳定性加剧；最让人担心的就是，因为复制标杆企业的指标而导致企业原有竞争优势的丧失，或者错失企业最佳发展时机，最终把企业带向一个慢性自杀的轨道！
在这里，根据我们多年的学习、调研以及企业实际辅导的经验，给大家提供一些在绩效管理系统建设方面科学的指导原则：
首先，绩效管理系统是企业战略系统的执行和落地系统，要想让绩效管理有成效，它必须反映高级管理层包括企业家的战略愿景。仅仅把业绩指标横加给现有的流程，或许他可以驱动局部的改进，但是它不可能为整个企业带来突破性的可持续业绩增长，也不可能有效整合企业的资源树立企业的外在竞争优势；更加要命的是，很多人主张企业管理就等同于绩效管理，或者说企业管理就是绩效管理，用绩效管理替代企业其他的管理领域，误导了绩效管理的真正价值和目的，以过程来代替结果，这是很危险的！
其次，绩效管理系统必须是在企业高层、中层和基层共同参与下完成的，缺了哪个层面都是不完整的，这也是很多企业在绩效管理执行中出现“肾虚和无力”的重要症结，如果高层或者老总没有参与和领导绩效管理系统的建设工作，她就不可能把这一系统和日常管理有效地结合企业，他还会用以往自己区别于员工的思维影响甚至主导企业的运营，其结果可想而知！
再次，也是最重要的，建立企业的绩效管理系统最大的陷阱就是对“最佳企业”所用的指标的复制，正如成效咨询一直主张的，绩效管理体系是源自于或者服务于为企业带来突破性业绩增长的战略，那么，很多我们所谓的标杆企业的战略也未必适合自己，（这里很很多关于企业战略选择的关键决定因素和流程，在此不做延伸)因为每个企业面对的是不同的竞争环境，不同的客户和细分市场，而企业自己所具有的技术和能力也是不同的，这些都会对企业的战略产生巨大的影响，当然也就决定了企业的绩效管理系统的必然差异性选择，而我们往往忽视了这最重要的一点。我和成效咨询的同仁在沟通是有个共识，那就是：企业绩效管理系统的建立工作是一个高超的智力游戏，同时也是一项工作量很大的工程，就像很多企业反馈的“知易行难”，道理大家都懂，很多老师也都在讲，但是，很多企业在下定决心真正要做出一套适合自己的绩效管理体系并且把这套系统和企业的管理流程相互融合时才发现，原来并不像很多人讲的那么简单，这的确是一个充满艰辛并且深入细致的工作，当然也是一个充满快乐和富有成就感的工作。
基于对于问题的把握，我们和成效咨询的同仁在两年前就提出了“内训+辅导”一体化的微询辅导模式，以此消除企业各个层面的认知差异，统一共识，群策群力，为企业创建自己专属的管理体系；以牺牲我们自己市场量换取对每一位客户兑现价值的承诺，这个决定，我们纠结了很久，最后，我和我们同样酷爱教育事业的成效人一致认为，成效人应该为自己的信仰而努力，帮助有缘的企业拥有自己的专属体系，这也是一件很有意义的事情！
市场是在变化的，企业行为的变化也是必然的，而企业应对市场变化的最常用的内部策略就是优化运营流程和绩效体系，我和成效咨询的全体同仁一直都在思考一个问题：为什么企业的学习成本会有增无减，但是市场效果并没有改善？原因无非有几点：
1、重复学习太多。相同或者类似的问题以出现，企业就要外出学习，知其然而不知所以然，只知道买鱼顶多带回点渔具，但是很少懂得如何更有成效地去钓鱼！而成效咨询追求的是，通过我们的服务，让企业的相关人员懂得如何去给企业，给自己的部门，或者给自己的岗位做策划，环境无论怎么变化，企业系统跟得上，员工能力不落后，从而实现企业的自主进化。
2、零散的学习太多，系统的学习太少。急于求成或者偷懒的心态造成很多企业都想出去学习之后，拿回来几个工具或者方法，在企业的某一个领域用用，而且要马上出成果，久而久之，企业就成了工具箱了，一大堆原本不错的工具带给企业的只有混乱，学武当派的招式，少林的内功，拿着华山派的剑，最后却发现自己已经走火入魔了！这些工具虽好，但却很难融合成一体，弄不好就会出现企业人格分裂！我们举个大家都熟悉的经历，什么时候我们感觉自己很轻松，做事情最有成效？肯定是你没有出现矛盾状态的时候，同意吗？简单不是肤浅，更不等于少，简单是或多或少的不同因素在条理和规律的组合之后外在展示！所以我们往往说，智慧的人最简单！企业也是一样，你只有在“一套标准”的指引下梳理企业的不同要素，才能在应对外在市场的变化时，简单、高效、精准！
3、学习是很多，学偏的太多、落地的更少！运营管理的改善在促进企业短期业绩提升方面，是速度最快的！当然这一点我们企业和培训行业的同仁们都很清楚，同时也出现了一个必然的怪现象，企业向学习要效果，而且要“立竿见影”的效果，那很多培训公司就把价值诉求聚焦在这点上，久而久之，我们都把焦点放在了内部运营管理的改善上了，关起门来搞管理建设，不断地短期效果的迷信与追求让我们迷失了自己的方向。当下，我们要打开或者砸掉企业关闭了很久的大门，把自己真正放到市场的舞台上，一次来研究企业的经营和管理的改善问题，这样才有意义！企业的一切活动包括绩效管理都应该围绕树立企业的竞争优势来展开！
企业慢性自杀行为之绩效管理标杆法2
企业管理的进化
有时在培训课程中，被学员问到，老师你能不能概括地说说，管理到底是什么？每次被问到最根本的问题时，我老是最挠头的，有巨人说过：给万物命名是最难的。你能告知我什么是文化吗？你能告诉我什么是人吗？真是个困难。何况是人人都能够说上多少句，没有尺度谜底的管理。这些都是台湾讲师搞的，他们上课首先先容自己，再讲一些概念和定义，而后讲培训的意义，最后才是真正的.操作的措施。所以学员动不动就想晓得定义，可是这些定义你不讲学员还清楚，你越讲学员越糊涂！我们又不是大学教学，学生又不是学生，讲那么多定义有意思吗？
还是让我们回想企业的成长过程吧，可能对管理、营销、文化等，就很明白了。
当年老张研发个产品，于是老张开了个小公司，员工就是他跟他老婆，别谈什么管理，老张什么都干。后来跟着公司的发展，老张有了五名员工，老婆也回家生孩子去了。这五名员工分辨是他以前的友人、同窗、亲戚，对这样人，老张象对本人的脚指头一样懂得，此时的管理，一定是世界上最好的管理，无论从效力上，翻新上，服务客户的速度上，都是最好的，最个性化的。
三年当前老张的企业发展大了，新员工进来，老张对他们不了解，也不那么多时间了解，在部署工作时，总犯错，老张感到要有人帮他了，于是选拔了两个才能最强的，分管生产和后勤保障，当然他们都是老张的“亲信”，是最释怀的，老张仍是做销售。于是这两个人依照老张的意思，管理各自的一摊子事，对老张早请示晚汇报。
又过了两年老张的公司有200个人了，于是有分别有个销售经理、生产经理、采购经理、研发展经理、行政经理等职能部门，老张把以前的两个经理升为了副总。又制订了相应的规章制度，当然那些都是老张的意思，离开了老张，公司照样转，于是老张有时间陪老婆和孩子了，他也不为钱发愁了。
终于老张的公司有1000人了，成为了笼罩全国的大公司，每个省都有一个分公司，负责地域的销售，甚至偶而还出出口，此时的老张，对策略、文化、培育人才最关心，详细的业务早已不论了，也管不了了，更有的他也搞不懂了。
好了，企业的成长描述完了。那企业在什么时候，须要管理，也就是需要打算、组织、履行、把持，这些详细的管理动作呢？在第一阶段，张老板的企业要为生存而斗争，这个时候不存在管理问题，很可能他是个被管理者，老婆是他的老板，基本上也没有什么组织，计划，制度，规划可能有，也不完美，基本上碰到什么做什么。在第二、三、四阶段，经理们也基本上，按照老张的意思管理公司，实现老张下达的任务指标，实现了，也就是公司的欲望。
直到最后一个阶段，当企业最高层的意思，由于管理太复杂，切实是贯彻不下去时，才涌现企业文化之类的务实的货色。这时候，要想让全国100多个管理者，都按照老张的意思管理公司，基本上是不可能的了，每件事都挨个沟通，也是不现实的。甚至一些经理，连老张没有见过。所以这时，老张提出了公司的经营理念和企业文明，号令各个部分按照职能树立规章和轨制。
以上的描写象不象生物的进化，从简略到庞杂，从匍匐到竖立行走？也就是说企业到了必定阶段才有治理层的呈现，他们不是天然的，而是老板的分身（这点德鲁克已经说过)，为了实现老板的目的而存在。
老板自己管理手下，这是效率最高的管理，否则众多的小企业的存在，就没有理由了。而管理是什么？管理是老板无奈的抉择，管理是老板在找不到最优方式以前，最好的权宜方法。不要把管幻想得那么精深，实在只是为了防止危险采用的手腕，不会有太多的立异，但可以保证不失败。
经理的权利不是生成的，而是老板赋予的，权力自然归属于老板，而不是员工，否则老板开公司，也不是太可怜了吗？
对大公司来说，老板要通过企业文化、公司理念、规章制度，赋予岗位上的员工和经理，一定的权力，这样才干对经理们构成一定的制约。也就是说小企业，员工的权力来自老板的授予，大企业，员工的权力来自公司的划定。所以小企业个别来说都是人治，大企业普通来说都是法制。
可是咱们的良多“专家”，言必称六西格玛，总用世界500强的模式来套本土企业，这不也是一种悲哀吗？那不是中小企业的悲痛，而是“专家”的悲哀！
