领导关系的特点，领导关系是指领导者在进行领导活动的过程中，相互之间发生、发展和建立起来的一种工作和感情交往的关系，下面看看领导关系的特点。
第一种：领导和下属成人达己，互相帮扶。
要达到互相帮扶的状态，需要领导做到三点：
1、重视下属的切身利益诉求。
下属的薪水，放在重视的第一位。
下属的晋职晋级，要记得，当下属够格的时候，该提拔要提拔。
能够让下属得到实在好处的事情，比如考察学习，外派交流等等，该分配的分配。
2、给下属一个独挡一面的机会。
有能力的下属，如果被埋没，导致其作用发挥不出来，吃亏的是单位。
给一个有冲劲的年轻人一个独当一面的机会，他一定会感激一辈子。
不愿分权给下属的领导，自己累死累活，效果也一般。
不愿推举年轻才俊的领导，注定一辈子孤家寡人毫无拥趸。
3、下属如果犯错要尽量包容，不要一棍子打死。
年轻人犯错是很正常的，如果因为下属的一次错误，就否定他的全部，否定他的努力，他一定会嫉恨一辈子。
不包容年轻人的犯错，伤害的不仅仅是犯错的.某一个人，伤害的是整个组织机体的上进心。
年轻人有时候的试错，也许能为组织拓展更广阔的空间，海纳百川，事业方能做大做强。
给予年轻人犯错的包容，承担年轻人试错的成本，将得到年轻人的感恩戴德，更加奋发图强。“戴罪立功”这个词就是这么来的。
行政领导关系的特点
行政领导关系作为一种特殊的历史现象有其自身特点，行政领导关系的特点是对行政领导关系的历史与现实、对不同行政领导关系的共同特征的抽象与概括。
(一)客观性
行政领导关系的客观性是指，行政领导关系作为行政领导活动过程中人与人相互交往的一种现实结果，其形成与运动，有着不以人们意志为转移的客观必然性。
首先，行政领导关系的产生和发展都来源于人类丰富的行政领导实践，具有不以人们的意志为转移的客观必然性。其次，行政领导关系作为一种特殊的社会现象，一旦形成就具有相对的稳定性，自身运行也有其内在的规律性，人们对行政领导关系的认识和调控，归根结底是对行政领导关系客观存在的反映。
再次，行政领导关系是一种与行政领导活动关系密切的人与人、人与群体或群体与群体之间的关系，具有闭合性，影响和制约行政领导关系的各种因素具有客观性，它们包括：既定行政领导关系、行政领导体制、行政领导环境等。因此，对行政领导关系的改变也不是随心所欲的，是以各种客观条件为前提和基础的。
(二)社会性
行政领导关系的社会性是指，任何时代、任何社会的行政领导关系都是一种社会关系，是社会成员和社会团体中的权力主体与权力客体之间的关系。离开了社会，行政领导关系既不能存在，也不能发展。
行政领导关系的社会性表现在：行政领导关系必然受制于一定历史条件的经济关系、政治关系、思想文化关系、道德伦理关系，具有鲜明的社会特征和时代特点。行政领导关系的社会性，还表现在它与社会环境的相互作用上。
(三)动态性
由于构成行政领导关系的两极，即权力和服从都是不断变化的，因而使行政领导关系呈现动态性。导致行政领导关系发生变化的因素是多方面的，如：行政领导体制、行政领导素质以及包括政治、经济、文化、意识形态在内的各种环境因素。其中最根本的是社会生产力的'发展。随着生产力的进步，生产关系以及与一定社会形态相适应的行政领导关系，也必然随之而改变。
总的来看，随着社会科技文化的进步、教育程度的提高、个人社会实践经验的积累和社会生活各个方面的成熟，行政领导关系将呈现良性发展趋势。在同一种社会形态中，统治集团为了巩固自己的领导地位，调和领导集团内部，领导集团和人民群众的矛盾，也会主动或被迫地调整领导关系。
职位关系与实际的行政领导关系并不总是统一的，实际行政领导关系的消失是行政领导关系动态性的一种特殊表现。行政领导者个人影响力的丧失，或被领导者的反抗，都有可能造成实际行政领导关系的结束。此外，行政领导关系的动态性还表现在它的性质、规模、结构等方面。
(四)强制性
行政领导关系的强制性主要基于使权力客体服从的需要。权力和服从是行政领导关系的实质。不论是何种类型的行政领导关系，总是伴有一定的强制机制，以保证被领导者服从。当然，并不排除被领导者的自觉自愿服从，也不排除行政领导者采取非强制手段，使被领导者就范。
要完成组织目标，组织凝聚力不可或缺，同时，要增强组织凝聚力，领导者的能力同样不可或缺。领导者需要：
1、主动与团队成员保持良好的沟通。积极主动的与团队成员沟通，了解团队成员工作状态和生活状况，多了解成员的合理需求并尽力满足他们，创造一个良好和谐的沟通氛围。我们的管理者很多时候缺乏与团队成员沟通的主动意识，在认识上有偏差，总以为应该是员工主动给自己反应问题而不需要自己去主动沟通。实际上作为管理者如果每天花一点时间主动和员工进行交流，你往往会发现很多问题在交流中迎刃而解，团队也时刻处在一种高昂的战斗氛围中。
2、尊重团队成员，充分信任。作为管理者对团队成员要给予充分的信任，缺乏信任关系是做不好工作的。我们有的管理者信奉所谓的“用人要疑，疑人要用”的用人法则，这里我们不去批判什么，事实上我们有时候从表象去看以上的法则好象有其合理的成分，实际上最终酿成的苦果也只有管理者自己清楚，用人的'前提条件是选对人，选好人!“用人要疑，疑人要用”的用人法则只能说明我们的管理者缺乏甄别人才的眼光和能力，给自己一个解脱的理由。
3、不断给予团队成员鼓励，不与成员争利，不与成员争权，给予充分授权。营销团队的独特性在于团队成员要承担企业较多明确的业绩指标压力，我们经常发现在营销团队中会出现所谓的头顶天花板的“老油条”，作为营销团队的领军人，要不断的给予团队成员鼓励，挖掘其潜能、激发其斗志。在遇到“利”争的时候一定记住不要与员工争利，否则最终团队将人心尽失，随也不愿意跟随如此不堪的领导卖命。其次要充分的给予员工授权，这要求你对每一个成员的能力和业务技能有足够的认识与了解，给予团队成员适度的自行工作空间，方能调动团队的主动性与积极性。
