企业转型期的领导力开发，一个好的企业是需要领导作出争取的引导，企业在转型的时代，对企业的领导力是很重视而，下面分享企业转型期的领导力开发，一起来了解一下吧。
企业转型期的领导力开发1
企业转型三大模块
为了正确引领企业转型的进程，领导者必须掌握企业的转型模式，这包含了三个基本模块——系统、方法、流程。
首先，转型是企业级的整体系统工程而非一招一式的改造。过去赖以生存的宏观环境发生巨大变化之后，企业领导者应学会系统化地思考，提出新的企业价值主张。这需要以企业领导力的转型作为起点，而转型领导力中最为重要的就是构建愿景和建设团队领导力。
因为虽然很多卓越的企业家不乏远见，但企业的中层应该如何跟上领导者的思路，战略路径应该怎样规划，怎样设计实施方案，这都是企业转型中需要考虑到的领导力问题。解决了转型领导力的问题，才能够针对企业的差距进行积极的企业级的持续创新，并重新构建企业转型的两个核心，即创新商业模式和再造运营模式。商业模式关乎企业的价值创造，运营模式关乎企业的运营效率。以这两种模式为核心，制定落地的执行方案（即转型战略)，从而使企业能够产生持续的差异化的优势。战略的执行依靠组织的协同和推进，而这也关乎着企业文化的转型。完成这样一个循环以后，我们需要重新思考与企业转型愿景的距离，积极调整所有相关的要素，开始下一个积极的循环。
其次，有了系统化的思考之后，还需要新的方法和工具。“服务创新模式”是企业创新商业模式的方法之一。在企业原有的产品技术的基础之上，更好地服务于客户的价值链，乃至于客户的价值网络，从而帮助客户在创造价值的过程中，更加有效率，创造新的市场价值。
最后，领导者需要一个完整的流程来推进包括转型在内的各种企业变革。凭借领导力和企业文化的贯彻，变革的流程可分为展望未来、快速行动、检验成果这三个阶段。展望未来这一阶段当中首先需要建立愿景，明确现状和期望之间的差距。将这种差距作为参考，制定战略，随即进入第二阶段，然后动员大家执行方案。最后监控改进，巩固良好成果，并与最初的愿景和目标比照，形成变革的循环。现在很多企业有进行变革的想法，但是不知道如何通过落地的措施积极实施变革。这一套经过验证的流程将使得企业变革能够更好地落地。这不仅是企业变革的流程，也是领导力和企业文化提升的过程。
实际上，企业的整个转型流程是一个循环往复的过程，商业模式的创新和运营模式的再造都需要经过这样的循环进行校验，二者缺一不可。
IBM的组织变革
组织变革需要和商业模式的创新以及运营模式中的优化流程相匹配。IBM从上个世纪九十年代开始，一直在进行着重大的变革再造，其中，领导力的变革起到了很大的作用。
在郭士纳时代，IBM在商业模式方面做了大胆的创新，这要求领导者能够在创造新的市场、创建新的盈利模式，以及资源投放方面进行重新组合，这些都是创新商业模式方面的要素。同时也要求在价值流程、组织架构、人才发展、绩效发展四个方面重新进行匹配设计，这些属于运营模式优化或再造方面的要素。
组织变革中关键的一点，是组织结构和战略的匹配，以及和人才发展模式的匹配。事实上，IBM的基本组织结构已经维持了超过十年。在基本结构不变的情况下，它能够继续保持组织活力，主要依靠持续的基于领导力模式的人才评估和定期的人才轮岗，使组织保持新鲜的动力。
企业转型期的领导力开发
企业转型期的高级领导者面临诸多挑战与困境，例如怎样设立转型愿景，能否以身作则，如何挑战现状，如何管理系统等实际问题。若想在领导力方面获得企业转型与变革的成功，企业家们必须改变领导方式。
塑造团队领导力
当今95%的中国企业都还未达到全球化的程度，而是专攻本土市场，因此国际化领导力的开发对很多企业来说并非当务之急。对于他们来说，首要目标是开发团队的领导力，也就是把企业家个人领导力注入到全员组织当中。
领导者应掌握不同情境当中的决策方式，这是塑造团队互动和团队领导力的重点所在。团队决策有五种方式，分别为个人决策、少数决策、多数决策、共识决策和一致决策。我们习惯于个人决策、少数人决策，很难达成共识决策，但只有团队参与的决策才能保证执行的效果。
有效解决团队冲突
领导者学习有效解决团队冲突的方法，将促使组织健康成长。中国的大多数企业家倾向于避开冲突，在决策中选择妥协。实际上，一个真正健康的组织必须敢于直面冲突，并且有效将其化解。从长远看，这将有助于组织的健康成长。
在团队中，人们会表现出两种极端，一种是坚持自我，另一种是选择合作。既不坚持自我也不愿选择合作的员工是在逃避，完全选择合作的员工一味包容他人，完全坚持自我的员工总是与团队成员竞争，只有当坚持自我与选择合作达到一个完美的平衡点之时，才是真正的团队合作。
将转型领导力融入企业变革模式
领导力专家约翰·科特曾表示，企业变革若想成功，75%~80%靠领导，其余20%~25%靠管理，这个比例绝对不能逆反。这意味着在一系列导致企业变革失败的原因中，核心就是领导力的失败。因此，将转型时期所开发的领导力内容融入到企业变革流程中，是必不可少的一环。从图表3中可以看出，领导力和企业文化随着整个变革流程的递进而不断提升，这就属于领导力融入企业变革模式的体现之一。
除此之外，企业变革不仅是技术活，它还需要特别关注员工乃至于整个组织情绪的变化，我们通常将这种变化称为“情绪曲线”。当提出美好的愿景时，大家会情绪高涨；当触及利益时，员工会表现出适度的沮丧、恐惧、抵触、讨价还价。等到情绪跌落到最低点的时候，往往会是重塑这个组织的最佳时机。
企业转型期的领导力开发2
领导力驱动变革
对于一个10万余人的庞大队伍，领军者能掌握到怎样的程度？
“比方说，今天我走过这个门口，看到有人在开会，我能大概知道他们开什么会，大概知道他们有什么结果出来，大概知道他们会怎么想这个问题。”坐在位于北京福临门大厦的中粮集团本部会议室里，宁高宁看上去一脸自信。
尽管这个精简的集团本部只有200多人，九大部门，但能做到这样仍殊为不易。也正因为如此有把握，宁高宁甚至觉得对于集团现在楼上楼下发生的事情，无论是投资决策还是其他，实际上，他真的“不需要”知道。
“公司真是到了这个阶段，中粮还会往下走。”他说。
前传早已为人所熟知。2005年，起步、成长并成名于华润集团的宁高宁离开他效力18年的职业生涯第一站，空降中粮集团，出任董事长。那时，这个与共和国同龄的老国企尽管已连续11年位列世界500强，且已从贸易向实业转型，但仍庞杂而迷茫，拥有的业务种类多达50多项。而到2011年，中粮“产业链、好产品”的声名已然打开，从田间到餐桌的链条日渐清晰，甚至，大大小小的同行们都在悄然学习借鉴中。近几年，整个集团的营业收入年增长率高达25%～30%。
“公司从2009年（当年开始全产业链战略）有500多亿资产，到今年年底差不多会有3000亿资产，盈利上升了很多倍。在这个过程中没有出现很大的漏洞，基本上是比较顺畅地在往前走。”宁高宁很开心。
值得注意的是，这并不是一家普通的公司，但在国企的光环下，往往桎梏更多。而若论在企业里的天然优势，这个领军人物和民企创始人更完全没有可比性，即便与在华润时期都全然不同——那么，仅仅6年的时间里，将一盘散乱的棋子码好，且形成相当鲜活的生命力和战斗力，他靠的是什么？
当然是，领导力。
“人”为上
一直以来，领导力被解读为影响力，但是，这个词要远比大多数人想像中更为实际。在多年来致力于领导力研究的北大国际（BiMBA）院长杨壮（微博）教授看来，领导力可以分为三个层次：视野领导力、专业领导力、品格领导力。
实际上，宁高宁运用的正是这三点。当然，更值得强调的是，他真正将之层层传递下去，形成了组织的领导力。流传甚广的一个故事是：2005年2月，中粮的头头脑脑们习惯性地参加一年一度的“中粮中层管理干部大会”，却愕然发现会议名称变成了“中粮经理人年会”。而在会上，当写到题板下方时，刚刚到任的新董事长跪在了地上，接着写，相当自然。
这一情景至今反复被包括现任中粮集团总裁于旭波在内的经理人们提及。不难想像，那在当时给“管理干部”带来了多大的触动。曾经，中粮是个纯粹的贸易企业，而在贸易行业中，几十人就已经是大团队，常常是，一个相当大的贸易额区区几个人就能搞定。也因此，中粮的管理者多为贸易擅长型，且事必躬亲。但这样的军团显然不能适应已经实业化的中粮，在中粮的转型中，经理人必须成为团队管理不可忽略的中坚。只有将个人领导力化为组织领导力，这艘大船才可能找到自己的方向，稳定快速前行。
宁高宁显然对此了然于胸。他为之采取的切入点是：战略、能力、企业文化。通过战略设定拓宽视野领导力，以不断的能力提升促进专业领导力，并借助企业文化的打造确保品格领导力。一切的落脚点均在于经理人。正如他曾经拆解企业的“企”字——“人”为上。
“我们相信人是可以教育、可以提升、可以塑造的。我们相信把人放在一个伟大高尚的组织中他也会变得伟大高尚起来。我们相信把人的个体和一个组织的整体目标协同起来是管理学的核心。我们相信管好了人几乎等于管好了一个企业的全部。我们相信每个人的生命都应该是五彩缤纷的，任何组织的成功都赖于成员的潜力得到发挥。”是为宁氏格言。
看上去，他似乎从未停止过对经理人的思考。除却著名的“国有资产放牛娃”论，还对经理人的层次做出划分：职务型、感情型、任务型，以及组织发展型。他追求的，当然是后者。
启动点，战略
但是，怎样才能让经理人们成为组织发展型的？宁高宁的启动利器是战略。
早在2005年下半年，宁高宁便已将中粮的50多项业务归类，并确立了“集团有限相关多元化、业务单元专业化”的发展战略。如今依旧在运行的板块，则来自于2007年年初的进一步调整。而到了2009年，“全产业链”战略提出，打通并连接各个业务，更为这个庞大组织带来了更大的想像空间。
对于中粮来说，经理人领导力的打造自然是为了配合战略转型，但谁又能说战略的明确不是经理人领导力打造的最好引擎呢？
在党校学习时，宁高宁曾听教授讲过一个故事：在井冈山时，毛主席问战士，前面是哪里？战士回答说：茨坪，再远是吉安县城，再远就看不见了。毛主席说，不行，要看到全中国，看到全世界。而那时，红军连基本的生存都难以保障。
尽管无法考证这个故事的真伪，但其中传递出的视野和格局仍让宁高宁唏嘘。“所谓领导团队，以及这个领导人本人，他必须是有一种理想的人，就是不满足现状的人，这很关键。”他感慨说。在中粮，每当有领导者进入一个小的产业单元，宁高宁总会不厌其烦地对其说：这个业务还是个种子，但希望它是一个树种子，而不是草种子。在他看来，战略高度，无疑是形成组织战斗力非常重要的一个因素。“我们所谓使命感、所谓的理想并不是说灌输、教给、强迫你，而是把你放在更宏大的环境下，让你看看自己多渺小，看看世界多大，看看自己的潜力多大。”2010年，中粮启动经理人培养计划——晨光计划，在开班的讲话中，宁高宁再次如此强调。
事实上，他从不认为发动队伍有多难。在他看来，实际上中国在这个发展时期，无论国企民企还是其他企业，团队中的大部分人都在期待一个宏大战略前景的细节的展开。有没有发动者，有没有道理来发动才是关键。当然，这个宏大战略必须与每个人联系起来，使之成为整个组织的意愿，使企业的战略思维变成公司整体的全员思维，同时控制住风险。
“这个过程可能要经历所谓的头脑风暴，制度改革、文化形成、评价体系的公正调整等等，让大家觉得确实是这样子的。如果我按这个方向做了，我会变成这个宏大事业的一部分，除了从中得到经济利益，还有自我提升。”宁高宁形象地比喻说，“要让每个人在打地基的时候就知道，这不是盖小房子，是盖大楼。”
“当每个人都知道自己的位置在哪儿时，会解决公司内部很多的矛盾，引起很多的高尚感、崇高感和使命感。”他说。
华润曾经及仍在继续的成功，其实正有赖于此。2005年宁高宁离开时，华润集团共有46个厂，现在达到80个，仍在一路向前。啤酒、水泥等等，几乎做一个成一个。为什么？因为整个集团的所有企业都知道自己要做的是什么。
回看中粮的全产业链战略，其实曾饱受质疑：产业链是按照品种区分还是按照功能区分，不同部门和环节之间如何协同，中粮该全程掌控还是仅仅参与，全产业链中价值实现的环节主要在哪里……就连宁高宁这个提出者本人，都将全产业链喻为魔鬼系统，而且承认直到今天，中粮各产业链间还并没有达到匹配融合的程度。但是，清晰的战略设定为中粮经理人队伍的打造和提升带来的激发力量是不可小觑的。
“最初的时候，他（宁高宁）讲话大家两眼呆滞，无法回应，他用的词、说的话，他的思维，我们都不知道，过去都没讲过，从来没这么干过。”现任中粮置业董事长的周政回忆，“以前也不是不谈愿景、战略，但都比较空泛。”
而现在，情况大为不同。事实上，宁高宁所领衔下的中粮，六年来始终是战略驱动，不断明晰，从三十多个单元整合成九大板块，到整合成全产业链，如今目标直指具有国际水准的粮油食品企业。
现任中粮集团副总裁，曾主管集团人力资源工作的迟京涛总结说，在团队战略转型的过程中，提升了中粮经理人的领导力。经理人懂得了自身该怎样转变，又怎么通过自身转变带动团队，去影响别人。
“全产业链是一个比较复杂的事情。但现在中粮在每个单元都在发酵这个，每一个人都做了很多的创造。”宁高宁说。
他甚至猜测，今天，中粮中层以上的很多经理人对于自己的工资都未必非常清楚，因为工作带来的压力、喜悦、成功感，已大过这个数字本身。
就在2011年6月，中粮高调与日本三菱商事株式会社、伊藤火腿株式会社、米久株式会社投资100亿元成立合资公司，进入国内生猪养殖和加工领域。这三家日本公司共认购33%股权。这难道不是对中粮全产业链模式认同的行为表达？难道不会激发经理人对战略的更强认可和斗志？
培养专业领导力
当然，战略总归只是战略，要想落地靠的不光是激情，更需要能力，且必须是专业能力。
“专业这个东西实在太重要了，就像做人力资源的，说我不懂人力资源业务，我会看人，那不可能。”宁高宁说。
就在今年，中粮第一次大幅变革了董事构成。9名董事成员里除却4位来自中粮，还加入了来自新加坡、香港及大陆的企业界、政界的5位外部董事。
“这样一来公司的决策机制就不一样了。过去常常是我和董事长一沟通，很多事情一个会就定下来了，但今天不行，必须走流程，董事长办公会和总裁办公会分开。”中粮集团总裁于旭波说。
而早在2005年4月，宁高宁甫一上任，中粮的经理人领导力培训便已展开。各级领导身先士卒，纷纷走上讲台。“战略十步法”、“五步组合论”，宁高宁像个热情洋溢的导师，不断发明出一些新词汇，当然，其鞭策性也绝不含糊。首先所有语言统一，这包括对类似毛利率、利润等各种关键词语的设定，甚至包括汇报格式，而对于各种中粮的弱项细节，他都会问得很具体，倘若准备得不充分，被问出一身冷汗是不可避免的。
“走训”，也就是边走边看，在实践和调查研究中及时总结经验教训，并解决问题，也是中粮的一大特色。在对经理人专业能力培养中，同样绝不压制，把选择权交给经理人自己。
以做预算为例。以往中粮也年年做预算，难免讨价还价，下任务的说要求一年赚8000万，领任务的一定会要求改成6000万。那好，索性将战略交由领任务的自己做。没完成？没关系，只要是按工作计划去做的就好。大幅超额完成？也不用太高兴，那证明自己的预算做得相当不靠谱，对业务不了解，也对自己的潜力没有把握。
结果是，如今大部分经理人做的预算都慢慢提高了，大家会去仔细研究，找很多方法来看要实现预算需要满足什么条件。
其实，这正是专业化能力提升的表现之一。
当然，更显见的手法是对中粮经理人的`培训。不但学习通行方法，更形成为自己量身定做的理论体系，且不断推进创新。实事求是地说，在这一点上，中粮之专注与专业，绝非多数中国企业所能比。
2008年，在进行了4年经理人领导力培训后，宁高宁发现，这还不够，因为缺乏中粮特色。尤其是，到2009年，全产业链战略提出后，中粮的业务由B2B更多转型B2C，为经理人的能力转型提出了新要求。也是这一年，中粮从集团300多名副职经理人中选出26名全产业链后备人才，参加了颇具盛名的美国DDI（智睿咨询有限公司)的人才测评。结果让迟京涛大吃一惊。
“一共测评6种能力，其中，我们这26个人制定战略的能力，和DDI全球数据库中的一把手相比，基本不差。这证明我们的团队学习方法卓有成效。正是在团队学习中，副手也参与制定战略，形成了良好的战略领导力。”
但是，此次测评中这些副职们对于其他几种能力，如：创造以客户为导向的文化、研发创新、组织团队、品牌管理、协同作战等方面，表现并不理想。而这些，恰恰也都是打造全产业链中至关重要的能力。
痛苦摸索之后，中粮自己的领导力模型于2009年正式出炉：高境界、强合力、重市场、3大纬度、9个要素。（见图表）围绕这个模型，开发针对初级领导者、副职、高级领导者，以及针对工厂等各层次经理人共七个类型的培训课程。每个类型的指向都十分明确。比如：晨光班，解决的是从副职到正职转型的难题，打造领军人物。培训长达8个月，6个模块，两个团队学习课程，每个模块集中上课4天，团队学习课是董事长和总裁布置题目，董事长听汇报，由董事长考核。这些领导力课程完全由中粮自己开发，每个来培训的教授、专家必须按照中粮的价值模块设计课程。
如今，这一模型已成为中粮经理人的测评依据。不过，不要担心中粮经理人是否能承受这一重大转变。因为测评运用的是战略研究法，更注重观察行为，且评价结果不和奖惩挂钩，目的非常明确，只为人才发展，给反馈和建议，由此希望促进经理人提升领导力。
正是运用战略以及专业能力的培养，宁高宁塑造出极其鲜明的中粮组织性格。据说，国资委来考察，随便找一个员工，感觉“说上三句话就知道这个人是中粮的”——当然，在这个组织性格的塑造中，不可或缺的还有企业文化。
塑造品格领导力
今年53岁的宁高宁，是中国改革开放后第一批读过MBA的中国企业家。早在1983年，从山东大学经济系毕业后，宁高宁便进入美国匹兹堡大学，直至4年后取得学位加盟华润。尽管是国有企业，华润却拥有浓烈的国际化色彩。这也使得宁高宁在2005年空降中粮时，得此评价：“一个有着深刻西方教育背景的人来掌管一个很‘土’、很‘传统’的国有企业。”差异和鸿沟自然不可避免，而首当其冲的就是企业文化。
但宁高宁说：当你把每个人当成好人的时候，每个人都变成好人了；当你希望世界美好的时候，世界真的美好了。说起来很虚，但做法就是这样的。
6年来，他其实在努力塑造中粮公开透明的文化，当然，还有使命感。在他看来，文化是可以预期你的队伍在某种情况下会采取什么样的行动。文化是结果，而非原因，你所有的事做完了以后就自然形成一个文化。
“如果说我讲了一个月公正廉洁、团队建设，但我七八个小弟当了总经理了，文化马上就变了。文化没什么好讲的，而是做的。”他说，“今天假如我写一个条给中粮财务部，说给谁100万，你看能不能拿到钱？因为整个系统不是这么办的，财务部不可能相信这个条。”
什么是行动？一个例子可资证明：一直以来，中粮总部在北京的中粮广场办公，地理位置虽然不错，但布局和空间都并不合理。领导们的单间把着光线充足的各个侧面，员工们拥挤在中间。2009年7月8日，中粮集团总部及下属企业驻京公司迁入位于北京东二环的福临门大厦，靠窗户的位置，全都划归员工。
作为一个国企的最高领导人，宁高宁在中粮宣传的是“体面生活”，什么叫体面生活？有不错的房子住、可以开不错的车、每年可以休假、孩子可以上不错的学校、老婆可以穿不错的衣服。至于其他的，“要买私人飞机？对不起了。说我的同学都当部长了，你赶快去找他。”宁高宁颇为幽默地打趣。
体面生活，使大家既感到了被尊重，又将自己的预期调整到了合理的范围。而同时，大量的新鲜血液充盈进来——截止2010年年底，中粮集团35岁以下员工占比已达到66.87%，也为这个庞大的团队带来了新的活力。
关怀、信任、包容，是中粮经理人品格领导力形成的关键。在这方面，宁高宁手下的经理人，论调和他别无二致。
“不管这个企业有什么不足，你必须有一个宽阔的胸怀，拥抱这个企业、接纳这个企业、热爱这个企业，热爱这个企业所有的员工，好的、坏的。因为只有这样，团队才能慢慢地融化。”周政在接受采访时说。
宁高宁还有个口头禅：小成绩大庆祝，大错误小惩罚。在他看来，当对团队已经有了预期，知道他们一定会怎样做时，允许犯错误、包容犯错误、理解错误，就变得很重要。在中粮，只要不是有意的错误，核心队伍甚至是可以不受惩罚的，因为谁也不可能是完美的。也正因为如此包容，才可以形成一个能创造、能冲锋的文化。
6年来，宁高宁带队下的中粮，旧貌换新颜。如果问他，个人的终极追求目标是什么？
他回答：“我们改变不了这个大的世界，那我们可以塑造一个小的世界，希望在这个公司内，能按照我自己感觉比较理想的方式把它重塑好。这可能有点儿成就感在里面。”
