企业绩效提升重在转变和创新，企业之所以业绩没有显著提升，除了人员本身的意识和能力不足外，还有就是经验模式落后，下面是企业绩效提升重在转变和创新内容，希望对大家有帮助！
企业绩效提升重在转变和创新1
绩效提升的取胜之道有两把利器，一个是转变，转变执行人员的营销意识，提升营销能力，另一个是创新，创新营销模式。一个企业的业绩成长，无论是组织架构、管理制度、业务流程还是作业标准如何完善，自动化水平如何高，如果营销模式千篇一律，营销人员安于现状，提升业绩就是空谈。
问鼎依据自身在培训、辅导、电子课件和手机在线学习的技术力量，通过教、管、督、培的方式，在改变公司经营理念和绩效考核方式的基础上，转换营销服务意识和导入固化营销技能，真正实现营销服务人员的工作主动性和创新性。问鼎辅导培训的营销人员，不但能够掌握业务知识，而且能够主动通过多样形式解读营销服务产品，以客户更容易接受的方式进行展示，更能运用掌握的知识和技能销售客户从未听说过的产品。
第二，就是营销服务模式的更新。企业之所以业绩没有显著提升，除了人员本身的意识和能力不足外，还有一个更重要的方面是营销服务模式的落后，比如以考核目标导向的营销模式，考核无处不在，但业绩却没有增长，无人关注营销和服务短板何在，更没有一支稳定的营销服务管理团队保障产品的渠道到达，加之企业销售的产品客户难以理解，更加剧了销售的难度。
问鼎秉持“精细运营、营销导向、固化基础、强化激励、立足本地、量化成果”24字方针，努力实现当地渠道、业务和客户的适配，突破渠道到达过程遇到的重服务轻营销、客户化解读不清晰、宣传可视化差等难题，扎实营销环境和营销管理，实现真正意义上的持续提升。
企业绩效提升重在转变和创新2
随着企业会计准则的修订、税务政策的变化、改制重组事项的发生，对企业财务管理提出严峻的挑战，需要不断拓展视角、创新管理、提高技能，以适应集团化企业改革转型发展的需要。本文将就集团化企业财务管理中可能存在的问题及如何提升企业价值的一些探索与实践与大家分享。
一、现有财务管理模式可能存在的问题
战略联盟的出现、新市场的开拓、新技术的冲击等新挑战的出现使经营管理者经历了前所未有的变化 ，各个行业都面临着史无前例的变革，因而不可避免地暴露出现有财务职能存在的问题。
（一）财务管控偏重核算型
过去财务管控职能，大多面向事后核算，采用一系列专业的会计核算方法，完成财务决算、细化记账规则，保证信息披露的一致性和合理性。随着国企改革和转型发展的总体目标，企业的管控模式、投融资等经济活动变得更加复杂，财务管控的关键作用从过去以履行反映和报告企业经营成果和财务状况的职能向未来履行预测、决策、规划、控制和考核的职能进行不断转变。
（二）财务管理采取自我封闭的方式
财务职能采取的是一种封闭的方法，是指把精力主要集中于完成公司管理层及规章制度所规定的`相应职责，而忽略为经营者提供重要和有意义的信息这一更为关键性的工作。财务部通常认为自己提供的是经营者所需要的信息，事实上，它们的会计语言过于专业化，晦涩难懂，在与相关客户沟通时常常产生障碍或理解产生偏差，其结果是，由传统的财务部门生成的信息在业务中通常缺乏可信度。
（三）预算管理与战略、经营、资源配置割裂
现阶段财务职能暴露出许多预算管理普遍存在的问题。其一，预算编制周期很长，但往往仅局限于财务预算的编制，没有真正全员全业务参与；其二，预算目标短期化，缺乏企业战略引导性，只注重短期经济活动，而忽视长期经营目标。与战略、经营、资源配置没有建立关联的传统预算管理，容易造成预算编制缺乏客观性，属于战略实施出现障碍的典型症状。从长远上看，将损害企业经营活动的健康发展。
（四）财务绩效管理方法滞后性
财务部门控制的绩效管理系统通常注重对过去经营成果的回顾、缺乏对未来的预测与规划，企业在顶层设计管理架构时，也往往忽略财务与其他部门的有效衔接，造成财务管理与企业管理的脱节，单纯财务性指标的绩效管理也难以发挥绩效评价体系和考核激励机制的作用。这些传统的绩效管理系统建立在滞后的财务管理方法的基础之上，对公司整体的经营状况不能提出一个综合平衡的意见。
二、财务职能转变的必要性
为了适应企业变革的需要，运用战略的眼光来看待企业发展，要求传统的财务管理职能必须转变为着眼于未来的提升企业价值职能。
（一）加强以管理会计为核心的理念
集团化企业面对新的改革环境和改革要求，必须探索管理会计在企业转型发展中的应用，从管理会计工具、方法研究入手，培养管理会计思维，加强管理会计研究，在信息系统建设、全面预算实施、成本费用控制、资金集中管理、运行风险管理、绩效考核评价等方面开发应用领域，实现会计信息价值再造，逐步建立切合企业管理实际的管理会计模型，全面保障企业的转型发展。
（二）提供决策支持和提升企业价值为重点
随着大数据信息化时代的到来，财务管理呈现朝着信息化方向快速发展的趋势，通过信息系统建设与业务单元融合起来，业务财务一体化的控制系统实施将成为可能。随着业务活动中财务控制作用的加强，要求财务管理对传统的财务和监督活动重新设计，对原有财务管理制度进行全面梳理，重新构建财务管理框架体系，通过数据采集、信息处理，为经营决策提供辅助分析，以实现企业价值的增值。
（三）引入非财务绩效考核和衡量指标
集团化企业经营范围广、涉及领域多、管理层级多，在如此复杂庞大的组织中，如何建立科学地绩效评价体系显得尤为重要。以往考核衡量指标多以财务数据为主，不能全面反映企业业绩水平和人才发展状况。通过引入非财务衡量指标，例如平衡计分卡方法的应用，从客户、学习和创新、内部业务、财务及竞争和环境的外部影响等各方面更准确客观地反映企业全貌。
（四）控制整合信息和提供最佳价值战略
财务部门在职能转变的过程中需要有效控制各个业务部门的相关信息，实现信息对称并实现信息的整合以此提出提升企业价值的最佳战略规划，并向企业经营层提供这些有用的信息。
三、财务管理人员转变角色的必要性
面对经营环境变化对财务职能的挑战，财务部门转为整合分析有效性数据和信息并努力集中于企业竞争力的提高。未来财务管理人员角色必须在以下几个方面有所突破与转变：
（一）拓宽财务人员的眼界与视角
未来会计发展趋势已从事后控制向事前控制演进，财务管理也将注重强化事中及事前控制，价值创造重在过程的管理中，财务管理的作用从单纯准确无误记账、发布财务报告等向提供决策支持转变，财务管理人员必须具备审时度势的眼光，更多的着眼于战略与未来的定位，延伸财务管理触及的时间维度。
（二）财务人员的教育与培训向多元化发展
随着外部经营环境的变迁，财务管理人员的专业维度需不断扩展，创新财务管理思维与理念。集团化企业需要结合总体管控目标，全面提高培训质量，提升财务管理人员的综合业务素质。依托多层次的培训平台，积极推动管理会计、混改事项、债务重组、营改增等新课题的研究与培训，致力打造多学科多元化的高级财务管理人员。
（三）财务管理者要善于合理搭配和优化人才结构
随着财务管理人员的职能转变，财务管理的人才结构需求也相应多元化。无论是在预算管理、金融产品创新、企业重组并购、风险应对等各个方面都需要既有财务管理经验又有较强专业性水平的高级人才。财务管理人员要能合理搭配和优化具有不同专业背景和从业经验的人才，通过人力资源的有效配置，既能以最经济的成本进行人才组合，又能最大化的发挥财务管理团队的管理职能。
随着企业变革而一同变革的财务管理人员，将以全新的姿态参与企业经营管理活动，他们对企业今后的成长和发展至关重要，或将成为企业战略规划实施中关键性角色。
四、财务职能转变下提升企业价值的核心管理
（一）重新评价对风险的管理
转变后的财务职能有必要重新评价管理风险的方法。仅仅把风险理解为财务风险是远远不够的，企业需要采用由财务职能所推动的综合管理技术、商业、经营、战略以及财务风险的方法。
不仅要对企业内部风险加以控制，对企业控制范围这外的风险因素也要有所估计，并把它整合到决策过程中。这要求形成企业范围的统一程序和政策来识别、认清、评估和减轻风险。风险越大，回报则越多，风险管理系统需要提供相应的保险措施来合理评价重大的风险，从而发现战略机会。
（二）运用全新全面预算管理理念
财务高级管理人员要善于将全面预算管理理念与企业战略发展紧密结合起来，用更高更宽的视角，使用好全面预算管理这一工具。
预算编制过程中要以企业战略为依据，将企业长期战略目标与短期战略目标逐步分解在企业三至五年，乃至十年的经营目标中；预算执行过程中要有效利用信息化手段，通过刚性柔性等控制方法，确保企业经营目标的顺利实现；通过制订科学化、人性化的预算指标考核体系，强化激励机制的有效运用，切实将全面预算管理理念植入到企业经营管理的各个环节。
在新的环境下，财务管理人员要自觉转变角色，并据此带领财务管理从核算型向管理型深化变革，最终通过各种有效的财务管理方法为企业创造价值，提升价值。
