让培训提升员工能力及组织绩效，在职场上，公司对于新员工，会对员工进行职业培训，这样既能提高员工的工作能力，也可以大大加大绩效效率，所以公司适当对员工进行培训是很有利的一件事情。下面是关于让培训提升员工能力及组织绩效内容，希望对大家有帮助！
让培训提升员工能力及组织绩效1
培训是企业提升员工能力最常见的方式，对于转型期的企业来说更是如此。管理层希望通过培训导入理念、普及知识，从而推动转型。然而一个残酷的事实是，大部分培训其实并没有什么用。我的同事仝校长在他的博客《然而培训并没有什么用》中表达了相同的观点。他认为培训只在两种情况下有用。一是学员已经充分准备好的情况下，遇到同样充分准备好的内容时。二是培训相当于在心里埋下一颗种子，在培训之后能够不断学习和实践，从而达到培训效果。然而这两种情况对老师和学员来说，似乎都可遇而不可求。
那么企业究竟需要什么样的培训？什么样的培训算是成功？作为一名咨询师和教练，如何做一次成功的培训呢？
我认为，企业培训的目标是提升员工绩效，只有达到这个目标才算是成功的培训。要实现这个目标就需要将培训视作一个持续的过程，而不只是短短数天的集中“培训”。教练要以终为始去设计课程和流程体验，帮助员工播下“我能改变”和“我想改变”的种子，同时指导企业“松土”和“施肥”，建立合适的环境与机制。通过培养+训战的方式，利用改进形建立闭环，最终实现将培训转化成员工绩效的目的。
培训的目标是提升员工绩效
当我在《将培训转化为商业结果》中读到“培训的目标是提升员工绩效”时，我深以为然。没有企业会花费大量金钱和员工的时间，仅仅为了培训而培训。通过培训提升员工能力，提升其绩效，企业通过员工绩效的提升而获益，这是企业做培训的根本原因。
这个道理很简单，但做起来难，很多时候都变成为了培训而培训。很多企业的人力资源部负责员工培训，每年制定培训计划、联系培训机构和讲师、安排培训，培训结束意味着任务结束。然而培训能起到多大效果，很少或者很难有跟踪和评估。
要想培训有效果，我们就要回到它的目标。如果培训的目标是提升员工绩效，如何才能达成这个目标？
培训是一个持续的过程
为了达成培训目标，就不能把培训看成是一个为期数天的学习活动，而是应该包括前期的准备、学习（培养）、后期知识转化（训战）的完整过程。每一个环节都非常重要，如果做不到位都会影响到最终结果。
在准备阶段，要明确目标。企业希望通过培训，解决什么问题？这是一个需要被解决的问题吗？培训是正确的解决方案吗？希望通过培训提升员工哪些方面的绩效。只有明确了“病症”，才有可能下对“处方”，否则吃再多“药”也没有用。
学习阶段，这个阶段做的事情就是传统的“培训”，把它定位成培育种子。这个阶段通常包括让学员学习他不知道的（Know unknown）、强化他已经知道的并初步建立知识体系，更重要的是帮助学员建立“我能改变”和“我想改变”的信念。只有建立了这样的信念，才有可能在后期将知识转化成绩效。
在后期知识转化阶段需要“训战”，包括训练和实战。光学不练是假把式，没有哪个运动员掌握了动作要领就能拿冠军，没有哪个人会读五线谱就能成为音乐家，也没有哪个程序员知道Java语法就能写出好程序。知识要转化成能力和绩效，就需要不断的练习和实战。
因此，培训是为了提升员工绩效，进而推动企业绩效。成功的培训包括前期准备、培养和训战，是一个持续过程。培训的知识不应该只停留在脑中，而是应该转化成绩效。
作为咨询师和教练，如何打造这样的培训？
以终为始设计培训过程
整个培训的过程应该以终为始。当企业提出培训需求时，你需要了解背景是什么？并且把关注点从如何培训转移到要解决的业务问题或者机遇是什么？在课程设计、培养和训战流程设计时，都应该围绕目标进行。
管理层对目标的认同和对自己角色的定位是确保培训效果的重要因素。很多时候管理层是不清楚目标的，教练要通过沟通和引导帮助管理层明确目标，确保他们清楚培训与员工绩效和业务目标的关系。同时管理层与培训并不是孤立的关系，他们也承担了一定的职责。例如，如何激励员工，如何创造环境让学员学以致用。
学员带着清晰的目标和实际问题参加培训效果更佳。清晰的目标会促进学员主动思考。对成年人来说，当培训与实际问题有明确的关联性时，能够极大增强学习动机。因此要让学员带着目标和问题来参加培训。培训前的高层领导讲话和动员是应对这种情况的一个非常好的实践。
培训课程应该与学员当前能力匹配。课程难度过高或过低都不利于培训效果，因此应该提前摸清学员状况。通过调查问卷、访谈等方式了解学员的背景和现状，在实际工作中有哪些困难和挑战。然后从现状出发，以目标为终点，识别出培训需求，从而完成课程设计和日程安排。
播下“我能改变”和“我想改变”的种子
在培养阶段，也就是集中学习的阶段，是教练们很熟悉和擅长的阶段。需要注意的是，在这个阶段最重要的不是学员学到更多东西，而是播下“我能改变”和“我想改变”的种子。培训不是重点，结果才是重点。只有今天播下了种子，明天才能发芽和成长。
课程设计的五个原则
以下五个原则有利于帮助学员做到“我能改变”和“我想改变”：
少即是多：课程内容不宜太多太满，因为这样会给学员产生过大的压力，一方面学员不容易聚焦，另一方面畏难情绪就会滋长，抑制了学习积极性和创造性思维。因此课程要聚焦、留白，让学员有时间消化和思考，与实际问题联系起来。
婴儿步：这个极限编程的原则同样适用于培训。通过小步前进，可以不断增强学员信心。这就要求课程的设计也要做任务分解，每个任务的职责尽量单一。
正反馈：情绪对学习有强大的直接影响，在交互过程中，尽量以正反馈为主。正向的反馈能够调动大家的积极性，对于营造轻松、积极的学习氛围非常有帮助。即使是学员间的互动，也尽量以正反馈为主。我曾经有一次组织学员分组PK，如果A组找到B组的问题，A组加分，并且B组扣分。事后分析，B组扣分这样的规则并不好，让现场的气氛发生微妙的变化。
同理心：整个培训是一个持续的过程，在这个过程中，教练要有同理心。站在学员的角度思考、体验和检查整个过程。提升用户体验，确保用户体验是完整的、一致的。这就要求课程应该是充分准备，哪里需要思考、练习、辩论、高潮，都是设计好的。
自主觉察：“觉察”这个词很有意思，我第一次理解它是在《高绩效教练》这本书中。与填鸭式教学不同，教练应该让学员自己觉察哪里对，哪里不对，为什么要这样做。当学员能够自己觉察时，才算是真正理解，才有可能自己去改进。例如测试驱动开发（TDD）是一个比较难的课程，往往学员争议比较多。我在培训时，不会讲太多理论，而是让学员自己觉察。我的做法是让学员自己先做题，然后我展示用TDD的方式做题。让学员自己讨论总结什么是TDD（What），与自己的开发方式有什么不同（How），有什么好处（Why）以及如何练习（Plan）。采用这种方式，我很少遇到对TDD很抗拒的学员。
在培训中运用好这五个原则，基本上学员就已经初步知道培训内容将如何帮助他解决问题，树立了“我能改变”的信心。然而，从“我能”到“我想”还有一个鸿沟。训战计划就是用来帮助学员跨越这个鸿沟的。
训战计划
训战包括训练与实战。训战计划是指学员以小组为单位，通过训练来强化学习内容，并在工作中进行实战的计划。训战计划会在集中学习结束时，由学员自己制定。这是将知识转化成员工绩效的关键一环，甚至可以说，整个集中学习过程都是为了制定这个训战计划。
将知识转换成个人绩效的过程需要自我改变。心理学家詹姆斯·普鲁查斯卡（James Prochaska）和卡洛· 迪克勒蒙特（Carlo DiClemente）在20世纪80年代的共同研究成果表明，自我改变从来不是戏剧性的觉悟和突变，而是有一系列必经步骤的。
具体来说，在彻底完成改变、建立新习惯之前，需要经历五个阶段：
无意识阶段（Precontemplation）：没有感到问题的存在，或拒绝承认问题的严重性
有意识阶段（Contemplation）：意识到改变的必要性
准备阶段（Preparation）：了解相关步骤，做事前准备
行动阶段（Action）：开始执行计划
维持阶段（Maintenance）：根据新情况进行调整，并继续执行计划
跳过任何一个阶段，整个过程都会失败。改变是很难的，在任何一个阶段，学员都可能回到其原始状态。经过了培养阶段的集中学习后，学员已经完成了前2个阶段。接下来的准备阶段是最容易被忽视，也最容易出问题的阶段。此时如果改变意愿不强，就不会有后面的行动。而如果完全没有准备就开始行动，将会快速产生挫败感，导致整个过程失败。
训战计划能够推学员一把，在已经有了改变意识的基础上，利用同侪压力和组织措施将改变意识变成一个行动计划。教练的职责是确保学员的计划符合SMART原则。
制定训战计划的过程一定要有领导的参与。一是学员将更加重视这个计划；二是领导能够指导计划与实际工作相结合；三是领导认可的计划更容易在后续执行阶段得到支持。
制定训战计划的过程，就是学员思考如何将所学应用到工作中的过程。这个过程通常比较耗时，也比较烧脑。有2个方法可以降低这个过程的难度。一是在学习过程中，不断引导学员总结知识点，教练要引导和补充这些知识点和工具箱，并将其可视化；二是使用模板来引导学员制定计划的内容。
我的同事总结了一个非常好的模板：
针对< 知识点、实践、待验证的疑惑》我计划在《 截止时间》之前完成《具体的事情（比如项目优化、尝试新的实践、Session分享，输出Workshop等）》验收标准是 《具体可操作的验收标准》
在组织层面“松土”和“施肥”
将培训转化成员工绩效离不开组织的支持。一方面需要“松土”，在组织层面提供相对宽松一些的环境为学员的改进提供支持。例如增加技术债偿还的时间、提供试点项目、鼓励变革与创新等。另一方面需要“施肥”，对做得好的个人和团队进行鼓励和嘉奖，并以点带面扩大战果。
需要提醒的是，要特别重视学员直接上级领导的认同和支持，因为他们是与学员直接接触的工作对象。某种程度来说，他们的支持比高层领导更加重要。直接上级领导一句“你们学的这个挺好，就是在咱们项目不适用”，就会让培训成果打水漂。
因此，作为教练要与相关干系人做好充分的沟通。除了确保前期的目标统一外，还要就培养方式、训战计划的制定和实施进行充分说明，明确各环节他们所起的作用。例如：
在培训启动时，领导讲话要说明培训的目标和训战计划，让学员有清楚的目标并带着任务来学习。
在制定训战计划时，领导要给予指导和点评。
在实施训战计划时，领导要提供相应的支持，包括松土和施肥等。
利用改进形建立闭环
培训是一个过程，从现状到目标并不是一蹴而就的。因此训战计划的实施也需要不断迭代。改进形可以帮助建立闭环，持续迭代。
改进形（Improvement Kata）源自丰田，在《丰田套路》中，作者描述了改进形的运作过程：
先思考愿景、 方向和目标；
第一手地掌握现状；
朝着既定的愿景方向，设定下 一个目标状态；
然后，我们就能够一步一步地努力往目标状态迈进， 中间遇到的障碍就是我们需要做的事情，我们也可以从中汲取教训
下图是改进形的示例模板。我的同事伍斌在他的博客改进形：专治“没空做改进” – 简书中描述了具体的实施步骤。
改进形除了由教练与学员一起做外，也可以由学员之间1对1做。改进形的关键在于小目标的周期要短，最好是1周，目标不要过高，一定要可以执行。这也是俗话说的“不怕慢，就怕站”。
总结
业界一个公认的事实是培训的转化率非常低，坊间也有很多培训无用论，那么培训究竟应该怎么做？本文提出打造完美培训的观点，但显然培训是不可能完美的。然而如果它能够达到提升员工绩效的目标，我认为它就接近完美了，甚至是不是完美已经不重要了。
本文提出的方法是：以“提升员工绩效”为目标，将培训看成一个持续的过程（包含培养和训战），利用五个课程设计原则和一个训战计划帮助学员建立“我能改变“和”我想改变”的信心，然后在组织层面进行“松土“和”施肥”以构建适合改进的环境，最后通过“改进形”形成闭环指导学员持续改进。
让培训提升员工能力及组织绩效2
一、背景与目标
1、项目背景
“创先”是更高标准的日常工作，“更高的标准”对员工能力提出了更高要求，供电局基层生产单位员工的当前能力与新要求有一定差距，形成能力短板；同时，作为提升能力的重要支撑基础工作，当前的培训也存在无针对性、培训与生产分离，不够常态化、效果不明显、实用性不强等问题。因此，员工从事工作与培训之间，员工培训教育机构的教学与生产单位发展生产之间的产生了较为严重的“工学矛盾”。
基于此，变电一部将培训作为“创先”工作的突破口和重要手段，确定培训工作为“创先”工作的重要方面，大力开展培训创先工作，并着眼于探讨如何提高员工参与培训的积极性，从而解决“工学矛盾”，提升培训效果，使培训真正起到对实际生产的支撑作用。
2、项目目标
构建出组织绩效导向的培训体系，以期能通过此培训体系把部门的培训提高到一个新的高度，使培训体系能够有明确的目标，突出培训的实用性、可复制性、对基层班组现场操作的指导性。
短期目标：培训体系与绩效合约的结合；个人能力向组织能力的转变；创新培训模式；完善培训管理机制；确定短期的培训专题。
长期目标：形成稳定并完备的绩效指标库、组织能力辞典和课程库，可以根据变动的绩效指标确定当下所需提升的能力以及所需培训的课程；形成为部门目标而爱学习、会学习的风尚，形成学习型组织；变电一部成为人才培养基地，部门各基层班组的组织能力有大幅提升；打造一支战略子目标明确、执行能力强、对新任务反映敏捷的业绩导向型一线生产单位。
3、项目创新点
紧紧围绕组织能力下功夫，将培训重点从过去更多关注“人员”的培训转变为关注“能力”的培训，使培训工作从根本上成为对组织能力的管理；找准了培训的职能定位，使基层生产单位的培训不仅是员工技能的演练场，也是组织业绩提升的手段、企业战略的推动者；关注组织绩效的达成，使培训成为完成组织绩效的重要的推动力。
二、基层生产单位培训难点、不足及发展思路
1、基层生产单位的培训工作难点——工学矛盾
培训机构教学与生产实体发展生产产生矛盾；员工从事生产工作与接受培训两个任务之间的矛盾。
2、基层生产单位培训工作的不足
培训的重要性未被充分认识；培训的针对性和差异性不强；培训教学与实际生产分离；缺乏有效的培训激励；培训的目标导向不明确。
3、基层生产单位培训工作发展思路
认真解读省公司的培训创先方案，紧紧围绕组织能力下功夫，明确培训工作的职能定位，始终做到“五个坚持”，建立并实践一个适用于基层生产单位的、以组织绩效为导向的培训体系，结合变电一部的实际培训情况，通过对“创先”、培训、绩效合约的探讨，系统规划培训，将培训融入工作，充分发挥培训对组织能力的提升及对生产工作的支撑作用。
三、组织绩效导向的新型培训体系（OPTS）
1、OPTS培训体系的'模型与构成
组织绩效导向的培训体系（Organizational Performance—Oriented Training System）简称OPTS体系，是以完成组织绩效为目标，以提升组织能力为手段，将培训五要素（师资、课程、教材、培训机构、培训模式）进行合理、有计划、有系统的安排而形成的有机整体，以完成制定的组织任务并达成组织绩效。
2、OPTS培训体系的特点
基于职位描述的培训体系、基于能力素质模型的培训体系与OPTS体系的异同点如下表所示：
由上图对比，可以归纳出OPTS体系具备的三大特点：组织绩效导向，区别于以职位描述为基石的培训体系及以个人能力素质模型为基础的培训体系，培训的模式侧重提升组织绩效指标值，培训的机制用于支持各类绩效指标的有效达成；强调人、团队与“事”的协调和匹配，以解决实际工作问题为宗旨；鼓励团队学习，OPTS重点提升组织的能力，以缩小普通团队行为与优秀团队行为的差距，进而实现组织整体效能的最大化。
3、OPTS培训体系的作用
促进企业文化建设；促进学习型组织的形成；提升基层生产单位的核心竞争力；提升无形资产的价值；帮助部门实现绩效目标。
四、OPTS课程体系的建立
1、建立战略绩效指标库辞典——平衡积分卡的应用
变电一部已经根据省公司下发的绩效合约确立“指标类”、“任务类、“扣减类”和“加分项”四大指标模块。为落实绩效合约，变电一部需要将指标分解为具体的行动方案及工作事项。这也是在搭建绩效指标辞典时，基层生产单位应该做的重点工作。
2、建立能力辞典——组织能力与员工能力的为无缝对接
对于供电局基层生产单位来说，组织能力辞典主要包括三类能力：核心价值、组织管理能力和组织专业能力（安全能力、生产能力）。
就变电一部的具体情况而言，一方面，变电一部组织能力的驱动方向（即绩效合约中的组织绩效指标）决定了个人能力的驱动方向（即绩效合约中的个人绩效指标）；另一方面，个人能力的专业化导致了组织能力的专业化，各分部个人能力之间的竞争与协同构成了分部及班组的单项能力，通过组织培训和组织学习，变电一部可以整合单向能力，构成能力体系，即变电一部的组织能力。
3、建立课程辞典——与能力相匹配
变电一部的课程辞典可分为常规课程（包括青工培训和岗位序列培训）和绩效指标专题课程（基于战略绩效指标的培训），在课程库的每一个领域都包含初级课程、中级课程及高级课程。根据组织对能力的需要建立课程，与组织能力相对应，课程库分为“核心价值”类、“专业能力”类和“管理”类相关课程。
4、各个元素的筛选与图谱建立
1、组织能力的筛选
为了判断哪些能力对战略的执行会产生最强烈和最直接的影响，采用“能力紧迫性—指标/任务与能力匹配度”二维矩阵模型进行组织能力的筛选。具体操作时，通过考虑能力对于工作事项实现的紧迫性和匹配度，填写“工作事项—能力”关联模板。在填写信息后，用Excel表筛选出来，剔除与工作任务或指标既不相关又不紧迫的能力，以既紧迫又相关的能力作为必选能力，其余留作备选。
2、课程的筛选
对于课程的筛选，可以采用“课程紧迫性—课程与能力匹配度”二维筛选模型。具体操作时，通过考虑课程对于能力提升的紧迫性和课程与能力的匹配度，填写“能力—课程”对应表。把填写后的信息，用Excel表筛选出来，剔除不紧迫不相关课程，将与能力既紧迫又相关的课程作为必选课程，其余课程备选。
3）指标——组织能力——课程全景图谱的建立
为方便收集和使用，经过组织能力和课程的筛选，培训员可以用一张指标—组织能力—课程相关联的全景图谱将三者的关系表现出来。
五、OPTS培训管理机制
1、培训管理五大原则
整体思维原则、360度支持原则、突破短板与突出亮点原则、行动学习原则、重点突破与持续推进原则。
2、培训管理机制：“一四五”培训管理机制
为保障OPTS体系的全面实施，变电一部要建立一套全息的、全工作生命周期的培训管理机制。
变电一部为此开发了“一四五”培训管理机制：
1、一个目标—以完成组织绩效为目标。
2、四大阶段—培训需求分析、培训计划、培训实施、培训评估。
3、五大要素—课程、师资、培训辅导机构、教材、培训方式。
