企业高效的执行力靠稽核，我们都知道一个企业要想长远发展，就需要注意各个方面的问题，尤其是要提高执行力，因为只有高效的执行力才能帮助企业走得更长远，下面一起来看一看企业高效的执行力靠稽核。
企业高效的执行力靠稽核1
对执行力的稽核不是从人的思想入手来管人，而是通过检查人们所做的事来管人，具有就事论人的特点，查的是事，而用意在人。
我们经常听到“企业的执行力差”或“流程、制度执行效果差”，究竟是什么化解、消磨了我们的执行力呢？企业不缺制度、不缺流程、不缺表单，就是执行不到位。究其原因是走入了误区：“只重方案，不重实施”。
下面我们来看一个例子，在东莞有一家机绣企业，老板指着一本印刷版《员工手册》颇为得意地说：我们的各种规章制度都在其中，应有尽有。当被问及“这里共有多少规定”，他说有132条。“真正被执行的有多少？”他沉思了一下说，有30多条，也就是说企业的执行率只有百分之二十几。
这位老板还讲起一年前发生在工厂的“撕通告风波”。当时工厂行政部作出了一条规定：员工上班时不许讲家乡话。为什么会有这样的规定？原来，这个老板是潮汕人，员工来自湖南、四川、江西，在一起讲家乡话老板听得云里雾里。行政经理投老板所好，出了个通告：上班时间不许讲家乡话。通告刚贴上去，有人在上面写了两个字：放屁。到下午就被人撕掉了。这种现象在中小企业很普遍。
随着公司不断发展壮大，各项规定、制度配套发布，但是执行效果呢？尽管企业经常强调执行力，但在方案设计之初就不考虑可执行性的问题。这种为规定而规定、重方案、轻执行的做法，久而久之，让制度成了摆设的同时，也培养出员工“不执行制度”的坏习惯。
针对公司普遍存在的“只说不做，只写不做、只重方案、不重实施”的坏习惯，公司将从2015年开始导入稽核体系，成立专门抓执行、改习惯的稽核小组。
所谓稽核就是反复检查，一句话“反复抓，抓反复，一抓到底”。
关于稽核要注意几个问题：
设计流程制度方案就要考虑别人不执行怎么办
在设计方案之初不要试图一步到位，起点不要太高。同时要做好万一不执行的对策方案，考虑出现了违反、抗拒的情况怎么办？设计方案时要做好迎接反复多次的准备。
稽核要有重点和时效
稽核有别于公司厂规厂纪的行政检查。它不是对所有的事情都查，稽核的内容重点放在推行的流程、制度、会议决议及管理推进项目，更重要的是对生产任务的达成进行以天为单位的部门内部稽查。如配合生产排程，每天检查达成情况，每天兑现奖惩。频繁和时效是做好稽核的关键。
重视稽核工具的运用
根据稽核控制精神，结合公司实际情况制作《稽核控制卡》管理工具。将谁负责稽核检查、稽核的要点、稽核的频次、责任追究都清楚地写在小卡片上，让执行人和稽核人都明了，便于检查与执行。
注重对稽核工作的宣导
将稽核结果通过OA、金鹭通讯、微信等形式及时曝光，进行排名发布，对执行达标者予以表扬，对未达标者予以批评，并帮其分析原因，提出整改措施，接受全公司监督。
通过专职稽核逐渐形成责任文化后，就可在部门间、岗位间和前后工序间推行相互稽核和问责的'机制。
企业高效的执行力靠稽核2
第一个要点就是要懂得反反复复做。
做管理不能图刺激、图新鲜，要懂得反反复复、不厌其烦地做。
我经常跟朋友们说，这个世界上最重要的东西都是没有味道的：大米饭有没有味道，大米饭重不重要？白开水有没有味道，白开水重不重要？空气有没有味道，空气重不重要？它们都没有什么味道，都不刺激，但它们都很重要。
正是通过反反复复吸收寻常的大米饭、寻常的白开水、寻常的空气，我们的生命才得以延续。所以做管理，我们不要天天图刺激，只做那些有味道、给你新鲜感的事情，要不厌其烦、反反复复地做一些寻常事，要懂得反复。为什么要反复？这个世界的本质就是振动，振动就是反复。只有反反复复，振动的能量才会越来越大。
“反复抓，抓反复”是海尔CEO张瑞敏的名言，我们的稽核就是“反复查，查反复”。“反复查”是指稽核的人要懂得反复检查，“查反复”是指由于被查的人是反复的，今天做了，明天又可能不做了，是反反复复的。所以，我们只能以反复对反复：你今天做了，明天不做，那么我今天查了，明天又查；你明天做了，后天不做，那么我后天又查。
稽核如果只针对事情，就没有必要经常查；但如果针对人，就必须经常查，因为人的习性的形成和改变需要很长时间。要相信时间的力量，相信频率的力量。
第二个要点就是老板的介入。
在稽核过程中，老板、高层的介入非常重要。
稽核最重要的动作是发现问题而不是解决问题。稽核部是情报部门，利用情报部门解决问题的管理模式是非常有问题的。
情报部门最重要的事是什么？了解情况。发现问题是稽核部的主要责任，那么解决问题呢？这就要分层面来说了。
第一个层面是稽核部现场能解决的当然最好了，但要以不发生正面冲突为原则。你坚持原则，如果他不服也不要在现场跟他喋喋不休，否则稽核的效果会很差。
第二个层面就是各个部门的直接上司出面解决问题。
第三个层面就是企业的高层介入解决。例如副总、厂长要介入解决人的问题。
第四个层面就是企业的老板要介入。如果遇到非常大的人事冲突，就要交给老板来处理。有些老板很不想惹事，有事总是对下面的人说：“你帮我搞定它。”其实与其让下属去搞得稀烂，自己再去收拾残局，还不如一开始就是自己亲自处理妥善得多。他帮你搞烂了，搞得彼此都剑拔弩张了，你再来处理也处理不了了。所以老板不能偷懒，特别在人的问题上，老板要敢于挺身而出帮下面排忧解难。
稽核部就是战场上的督战队，部队打仗都有督战队。战场上为什么经常出现英雄？因为他不得不往前冲。他往前冲是死，往后退也是死，后面有人督战，拿着枪对着他，他想退也不敢退。而他往前一冲就可能成为英雄了，所以，他当然往前冲。
监督战士执行纪律是胜利的保证，但督战队却没有人喜欢，企业的稽核部也一样。企业的稽核部不讨人喜欢，如果老板再不喜欢的话，稽核员也就没法开展工作了。
为什么很多企业的稽核员干不长久？因为谁都不喜欢他。对于这种奶奶不亲舅舅不疼的部门，老板要疼着点，因为我们企业的执行力就靠这样的部门来提升。
第三个要点就是要懂得曝光。
稽核是企业的探照灯，企业成立稽核部就等于有了一盏探照灯，它能照亮黑暗，照见问题。稽核部处理问题的方式是把问题曝光，在稽核过程中稽核部要懂得运用墙报、稽核日志、稽核每周评比、稽核案例分析和每周执行率排行榜等方式宣传稽核工作。
稽核的职责是发现问题、曝光问题。有些稽核人员会觉得发现问题又能怎样？发现问题也奈何不了人家！稽核人员不能那样想，奈何他不是你的事，你唯一要做的就是当一个电灯泡照亮他，做一个手电筒对着他，或者做一个探照灯，最好做一个照明弹，不要把自己当做杀手。
为什么新闻记者被称为“无冕之王”？因为他们有曝光的权力。稽核最重要的武器就是曝光，不要把稽核仅仅理解成惩罚，那是稽核的误区。罚是小动作，曝光才是大动作。你开好案例分析会，把案例分析贴到墙报上去，犯错的人就会怕你。
