中国企业的核心竞争力是什么，企业核心竞争力就是企业长期形成的，是每一个企业独有的核心竞争力，核心竞争力可以推动企业的发展，小编和大家一起来看看中国企业的核心竞争力是什么。
中国企业的核心竞争力是什么1
核心竞争力之一：产品
很多人说产品时代已经过去，而我认为产品时代永远不会成为过去。产品是链接企业和客户之间的唯一载体，企业只能透过产品这个载体去帮助客户实现价值，你能解决客户什么问题，客户给你怎样的回报，所以产品是核心。你的产品如果解决的是通用的问题，就不具备竞争力;你能解决别人解决不了的问题，就是有竞争力。
现在产品的同质化越来越严重，中国的商人在这点上太缺乏创新，我们一味抄袭和模仿把自己逼上了绝路，很多行业进入“微利”时代，很多老板被拖进价格站的深渊。中国的民营企业必须在产品上下足功夫，必须做到差异化，如果没有绝对的差异化，相对的差异化也可以。你必须认清一个事实，就是只有差异化的产品，才能进入消费者心智，帮助你获得市场。
保持产品核心竞争力的方式有：
1 、创新，大胆创新，甚至是革命;
2 、技术，投入精力去研发，生产更有价值、更有生产力的产品;
3 、品牌，在定位和营销上做文章，经营自主品牌。
核心竞争力之二：团队
老板经营企业的核心其实就是经营人，从这个角度出发产品只是载体，团队经营的好，换什么产品都能赚钱;团队经营的不好，换什么产品都赔钱。这样的例子，在中国民营企业身上屡见不鲜。
我从来不服务两种企业，第一是国企，第二是关系盘根错节的家族性企业。不服务国企更多是因为理念上的冲突，后者则是因为梳理关系要比寻找方法累的多。 在过去30年中国民营企业发展的过程中，大多数老板草根起家，完全没有科学的管理理念，那个时代我们的取得的成功应该归结于时代，那个特定的时代赋予了我们机会;但是这个好时代过去了，如果我们还是拿着以前的小米加步枪，不要说走出国门，在“内战”中你想生存下来都非易事。
在经营团队上，老板只要做几件事即可，第一，提供一个平台，这个平台包括硬件和软件的环境，包括产品、设备、厂房，包括文化和战略;第二，搭一个班子，你需要组建一个核心团队，找对人，并且用对人，用人不疑，并且疑人不用;第三，建一套机制，设立一套足以让大家动起来的机制。三件事做完，老板就要逼自己“放下”，其实有时候你放不下也得放下，只有放下，才能解放。 保持团队核心竞争力的方式有：
1 、加强老板自身的素养，多多学习，提高自身管理素养;
2 、建立科学高效的管理系统，摆脱对人对情的依赖，用标准化的制度和流程来工作;
3 、建立科学的分配机制，分配是核心，老板必须敢分钱、乐分钱，钱分的多，操心的人就多，蛋糕才能做大。
核心竞争力之三：商业模式
都说中国比西方落后半个世纪，在商业上我们看到的落后时，在2000年后中国民营企业“被迫”进入营销阶段，我们开始注重自己的品牌，但是西方已经进入下一个时代，即“商业模式”阶段。商业模式是研究企业获取价值的系统，用通俗的话讲，企业应该用什么方法、通过什么途径、用什么钱、赚什么钱。
这应该是商业的核心，遗憾的是，中国的民营企业在这块几乎是空白。 产品的附加值低，不仅和品牌有关，和商业模式也有关。商业模式某种程度决定了企业的结果，企业最终能发展到什么规模，由商业模式决定。
在过去服务企业的过程中，我们看到商业模式的同质化比产品的同质化更严重，更让人心痛。我们用同样的方式、同样的思维在同一片市场血拼，从来不曾想过去转化一下思路和方式，只顾自己埋头赶路，从来不曾抬头看路。这样的思维，绝对走不远，更做不大。商业模式是一套系统，一言两句很难说清楚，你必须停下来去了解和学习，并且要活学活用，不能生搬硬套。
厚德企管在过去多年一直在研究全球500强和中国排名前100名的民营企业，在潜心研究的过程中，我们发现90%以上的成功企业，在商业模式上均有创新，换句话说，是思路决定了他们的出路。
结语
产品、团队和商业模式是中国民营企业最核心的竞争力，这应该是我们经营的重点和方向，如果你能打造起这样的竞争力，那么这些必将成为你企业最大的资产，是同行无法超越你的壁垒。
中国企业的核心竞争力是什么2
第一点，美国西欧发展模式的失败，给予了我们什么样的教训？国家国资委的王主任也稍微讲了这个三好，但是我觉得这个问题其实是让大家更深入的去了解、去研究，还有这个企业与政府之间的关系。金融风暴带来的除了经济方面的损失以外，还有一点，对于许多国家政策、许多国家市场，政府、企业相关的关系要重新定，这些带来什么？全球的格局还有什么根本性的改变？这些改变对于中国的启示是什么？我们要思考什么？全球化和保护主义，像是正在进行一场很大的博弈，最后的.结果是什么？我们有没有思考这个问题？
我们企业也习惯了在一些所谓在市场常态竞争环境中竞争，但是我们最近这几个月，以及未来的几个月，一段时间，实际我们会看到一个市场的情况，是一个极端波动的情况，在一种极端波动的情况下究竟应该采取什么行动？
还有一点，我个人觉得，为什么我们绝大部分的政府、企业、个人都没有预测到这些金融风暴，起码没有政策到来临的速度，以及它的幅度，为什么？想像一下这个问题。
大家都说我们做了很大的风险管理，好多企业都这样讲，但所谓的风险管理为什么都完全失效了，为什么没有人真正的学到运用天鹅理论，以前所有人都以为天鹅是白色的，直到去澳大利亚看到黑色的天鹅，就是我们很多人的传统思维方式，利用统计学、经济学的判断，其实对于我们重大事件是没有什么作用的，因为改变世界、改变我们整个市场，很多重大的事件其实都是不可预测的，或者能预测，但是不是能用传统的方式来预测的，没有人学到，为什么？
还有一点，企业应该如何去过冬，另外一方面，怎么可以让我们的基本点长期持续的发展。
我有几点想跟大家分享。我觉得在未来10年、20年、30年，中国的企业必须在根本上进行改变，老的一套已经不能再用了，有人经常提到做大就能做强，必须要摒弃这样的想法，因为做大不一定能做强，为什么中国好多人，国有企业、政府都去追求这个事情，企业能做到间能做强吗？我的观点是不同意的，企业要能够做强，一定必须寻找新的核心竞争能力，在价值链上面持续创新，更好的创造新的蓝海，创造新的价值链，成为价值链上面的龙头，创建自己的平台。更重要的，就是在一些无形方面的资产，中国企业需要进行建设，不能只是看到有形的东西，我们的规模多大，我们的资本多大，我们的员工有多少，不重要，重要的是我们的软实力究竟有多强。我们有没有好好的建设企业的韧力，我们的企业家有没有真正的培养，我希望中国企业都能够朝着更高的目标去发展，我们都朝着现代企业目标发展，成为受人尊敬的企业，无论是在国内，还是在全球，这是我希望中国企业好好的反思，以及好好的去追求的。
软实力、硬实力大家都很清楚，但是中国企业在过去15年、30年，追求的都是硬实力，软实力并没有好好的的考虑。我们博斯公司做了研究，我们发现企业的软实力可以在四个不同的纬度里面发展，这四个纬度是有关于技术与创新的领导者，管理与领导的意见，能够提供一些产品服务，能够符合客户的梦想以及灵感，能够成为负责任、有影响力的企业公民。很重要的说，这个项目平台是成功的企业、优秀的企业、具有强大软实力的企业，他们的管理以及领导能力都是以价值观为基础一套管理。企业软实力需要经过几个阶段的发展，从不知名的企业一直发展到知名的企业，真正成功的企业、优秀的企业起码是阶段三，阶段二的人都配不上是知名的企业，绝大多数企业都在阶段一、阶段二。需要我们长时间的研究，欧美、日本、韩国的企业都是要经过很长的时间，中国企业很轻松的就觉得能够搞好，我认为我们要先好好的学习一下，究竟这种软实力是怎么回事。
中国企业需要真正的建立竞争能力，我们好多企业都是来自于所谓定位优势，因为政策的保护，扶持，但是这种优势不一定是能够持续的，因为政策改变的时候优势就不能永远存在，这个核心竞争能力才是很持续的竞争优势。核心竞争优势、核心竞争力是一种综合性的学习能力，在企业里面是不断学习，这不但是CEO做的事情，不但是副总做的事情，是整个企业里面内部的综合性学习能力，中国有多少企业能力真正具有这样的能力，能够做好这一点，大家问一下自己。
我们有一个概念，韧力，就是他对于企业有一套核心理念、强的企业文化，这种基因依存在员工的身上，就像依存着胜利的密码。成功的企业是有利润的追求，我们叫务实的理想主义，我们中国有多少这样的企业，但是问题是我们是不是务实的理想主义者。
企业DNA，企业对于我们自己内部本来的DNA有多少理解，按照我们公司的研究，其实全世界的公司都可以归纳成七种不同类型的企业、七种不同类型的DNA，有健康的DNA，也有不健康的DNA。但是成功的企业、优秀的企业他的DNA一定是健康的，中国企业多少意识到这个问题。
大家讨论金融危机我们要做什么，这边是我们企业做的调研，这是我们给企业家的建议。但我个人觉得比较关键的是，现在还没有一个人提出这个问题，这个问题我感觉更重要，就是说我们是否已经开始准备经济复苏的时候我们应该做什么？复苏的轨迹是什么？有什么不同的现象会出来？我们是否现在已经想像到这种现象将会以什么样的方式涌现？以及作为企业我们应该怎么样去抓住这些现象所带来的一些机遇？
