谈谈战略缓冲谋略的职场运用，职场的路上还有我与你同行，求职的时候一定要注意礼貌，多看看优秀面试的视频也许能带来一些启发，在职场中要积极保持人际关系，谈谈战略缓冲谋略的职场运用，你学会了吗？
谈谈战略缓冲谋略的职场运用1
习总这两天在蒙古访问，蒙古300多万的人口只有我们中国蒙古族的一半人数。
提到蒙古，稍微了解点外交权谋的话，都会知道这是中国的和俄罗斯的战略缓冲地。
所谓战略缓冲，这个概念还是在陆军直接接触式战争的概念，就是两个大国之间，不直接接触，这样就有了更大的回旋地带，有更强的斡旋空间。尽管现在导弹这个东西已经破除了缓冲的作用。
但是战略缓冲的权谋思维，这个还是既有营养价值的。
缓冲有人员缓冲，心里缓冲，组织缓冲。等等。
本质的含义就是在矛盾对立的两个势力之间，设置一个模糊地带。
扩展开来，范围巨大，但是目前就只讲讲职场的战略缓冲权谋。
老板和员工之间的矛盾对立，是无法调和的。尽管现在大家表面上都心平气和。
一、从员工方面拥有缓冲权谋的办法有
1、有利益要求，不要自己直接提，有别人代提。
直接对利益的相对方提出利益要求的话，你很难有回旋的余地。一旦失败，就是离开。
比如，你想加薪和升值，你直接给老板提。如果被拒绝，自己觉得没面子，老板觉得受要挟。
彼此之间，就有了间隙。所以提要求时候，最好让别人帮忙，以来是试探，而来非直接接触还能减少猜忌。这样既提出了自己的要求，又保护了后路。
2、冒险的工作，具体操作让别人来。
有些工作你推不开，但是又可能冒险，这时候你就需要和负责的工作设置缓冲地带。
引入第三方来具体操作，或是决策。这样让更多人参与进来减少自己工作可能失败的责任。
比如老板安排一个订单，非拿下不可，这时候，你和订单之间就是直接对抗，而没有缓冲。
一旦失败，你就要承担全部责任。这时候你最好让老板的亲戚或是亲信加入或参与决策。无论是正式还是非正式，这样你如果失败了，老板也会顾虑亲戚或是侵袭。而不在深加追究。
3、和老板对抗性的谈判最好找人当炮灰。
受到西方民主管理制度的影响。很多人和老板之间觉得没有阶级。有什么说什么，大家都是平等的。
但是本质上不是，中国传统的文化氛围和管理思维，在任何组织中其实都不存在民主。因为有个人或是集体利益。这种对抗性的谈判，最好让别人来。不然，会面临秋后算账的。
比如，一个公司，员工要求领导安排旅游的，很多人都在发泄不满，但是尽管后来安排了旅游。表面上斗争胜利，但是，当初蹦的最高的，都逐步的各种理由让离开了。因为这样敢和老大拍桌子的人，背后都有反骨，不管你有没有才能，都会被开。因为老板要的不仅仅是才能，还有忠诚。而且最重要的是忠诚。你的才能，只是老板的忍耐度。
二、老板方面
1、只决策，不执行。
很多老板都喜欢自己直接执行，总觉得自己做事才放心。A其实这个自己一旦做错，自己的威信就会损害。B而且，老板参与具体事务，会让员工无所事事，而老板过劳死。C另外的角度压抑了员工的培养和历练。让自己手下逐步的无人可用。看三国的大家都明白，诸葛亮便是一个决策执行一把抓的人。其后果也是导致六出祁山而无所得，到最后人才枯竭，蜀中无大将，廖化作先锋。
2、奖有己出，罚有政策。
奖罚权力是老总最大的权力，奖励的话，还是领导自己来，一来拉拢部下。二来恩自上出，不让别人私下用奖励这个拉帮结派。三是让部下心里受到高层的重视，而提升工作激情。
处罚最好还是交给政策，这行谁都不会和受处罚的人直接对抗。比如诸葛亮挥泪斩马谡，这个处罚的依据就是马谡的军令状。你的失败处罚你不是因为我恨你。而是因为你的这个军令状。而这个军令状就是缓冲。记不记得，华容道关羽的军令状。军令状让有了缓冲。可进可退。
3、替罪羊策略
哪个领导都不可能不侵害首先的利益。有时候要弃卒保车。所以在用人上设置缓冲。
三国里曹操借头的故事，其时曹操讨伐袁术，粮草不济，曹操空军心不稳，让此粮官小斗发粮，导致人心激愤，曹操趁机杀此人作替罪羊，安慰了军心。这个粮官就是曹操和士兵之间的缓冲。
有上述的故事我们能偶看出来作为老板我们因为用政策。用处罚程序。用人员等来缓冲来隔离自己和具体工作，具体处罚具体对抗之间的矛盾。
三、最后给大家总结下这个缓冲谋略的背后原理。
1、非直接接触，让自己有了利益缓和的余地，能够依据具体发展进退自如。
2、非直接操作，让自己有了委过于人的借口，保持自己永远正确。
3、非直接对抗，让自己不至于撕破脸，不被秋后算账。
谈谈战略缓冲谋略的职场运用2
一、SWOT分析法
Strengths：优势
Weaknesses：劣势
Opportunities：机会
Threats：威胁
意义：帮您清晰地把握全局，分析自己在资源方面的优势与劣势，把握环境提供的机会，防范可能存在的风险与威胁，对我们的成功有非常重要的意义。
二、PDCA循环规则
Plan：制定目标与计划;
Do：任务展开，组织实施;
Check：对过程中的关键点和最终结果进行检查;
Action：纠正偏差，对成果进行标准化，并确定新的目标，制定下一轮计划。
意义：每一项工作，都是一个pdca循环，都需要计划、实施、检查结果，并进一步进行改进，同时进入下一个循环，只有在日积月累的渐进改善中，才可能会有质的飞跃，才可能取得完善每一项工作，完善自己的人生。
三、5W2H法
What：工作的内容和达成的目标;
Why：做这项工作的原因;
Who：参加这项工作的具体人员，以及负责人;
When：在什么时间、什么时间段进行工作;
Where：工作发生的地点 ;
How：用什么方法进行;
How much：需要多少成本?
意义：做任何工作都应该从5W2H来思考，这有助于我们的思路的条理化，杜绝盲目性。我们的汇报也应该用5W2H，能节约写报告及看报告的时间。
四、SMART原则
Specific 具体的;
Measurable 可测量的;
Attainable 可达到的;
Relevant 相关的;
Time based 时间的;
意义：人们在制定工作目标或者任务目标时，考虑一下目标与计划是不是SMART化的。只有具备SMART化的计划才是具有良好可实施性的，也才能指导保证计划得以实现。
特别注明：有的又如此解释此原则：
——S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统;
——M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的;
——A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标;
——R代表现实性(realistic)，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察;
——T代表有时限(time bound)，注重完成绩效指标的特定期限。
五、时间管理-重要与紧急
1、重要且紧急
紧急状况
迫切的问题
限期完成的工作
你不做其他人也不能做
2、重要不紧急
准备工作
预防措施
价值观的澄清
计划
人际关系的建立
真正的再创造
增进自己的能力
3、紧急不重要
造成干扰的事、电话、信件、报告会议
许多迫在眉捷的急事
符合别人期望的事
4、不重要不紧急
忙碌琐碎的事
广告函件
电话
逃避性活动
等待时间
意义：优先顺序=重要性*紧迫性在进行时间安排时，应权衡各种事情的.优先顺序，要学会“弹钢琴”。
对工作要有前瞻能力，防患于未然，如果总是在忙于救火，那将使我们的工作永远处理被动之中。
六、任务分解法WBS
即Work Breakdown Structure，如何进行WBS分解：目标→任务→工作→活动
WBS分解的原则：
将主体目标逐步细化分解，最底层的任务活动可直接分派到个人去完成;每个任务原则上要求分解到不能再细分为止。
WBS分解的方法：
至上而下与至下而上的充分沟通;一对一个别交流;小组讨论。
WBS分解的标准：
分解后的活动结构清晰;
逻辑上形成一个大的活动;
集成了所有的关键因素包含临时的里程碑和监控点;
所有活动全部定义清楚。
意义：学会分解任务，只有将任务分解得足够细，您才能心里有数，您才能有条不紊地工作，您才能统筹安排您的时间表。
七、二八原则
巴列特定律：“总结果的80%是由总消耗时间中的20%所形成的。” 按事情的“重要程度”编排事务优先次序的准则是建立在“重要的少数与琐碎的多数”的原理的基础上。
举例说明：
80%的销售额是源自20%的顾客;
80%的电话是来自20%的朋友;
80%的总产量来自20%的产品;
80%的财富集中在20%的人手中;
意义：这启示我们在工作中要善于抓主要矛盾，善于从纷繁复杂的工作中理出头绪，把资源用在最重要、最紧迫的事情上。
