怎样做好管理者，俗话说职场入战场，而且在现在社会竞争的压力越来越大，我们需要有能力和技巧去解决一些问题才能更好的存活于职场，更加的优秀，下面我们一起来看看职场中遇到的问题怎样做好管理者
怎样做好管理者1
“管理者断层”的救赎之道
一家服务类知识型企业的老板，公司创立近十年，员工二百多人。随着业务的发展，管理梯队出现了断层，外部人才几经引进大都因水土不服而离开。他一方面继续物色外面的高手，同时也更希望内部跟他一起打拼的兄弟们能快速成长，但在如何提升内部员工能力上一直没有很好的办法，不管是让大家到项目中锻炼，还是投入资源让员工去学习，效果就是不理想。他整天忙得四脚朝天，企业却依然“四处冒烟”、“按下葫芦起了瓢”。
实现两个突破
第一，突破一把手本身的障碍；
第二，突破经验管理向科学管理转化的障碍。
突破障碍前需要建立的基本认知
其一，因为管理必须通过协调和指挥各种资源来完成任务，所以，与此职责和任务相伴的一定是授权和授责。
其二，因为管理是一种实战性的职业，所以，只有通过科学、系统的实战性训练和培养，才能真正培养出有效的管理者。
事实上，企业管理者断层的很多问题，都是对这两点基本认知的误解造成的。下面就结合这两个基本认知，对造成管理者断层的两个关键障碍及其突破，逐一进行探讨。
突破一把手本身的障碍
管理任务的完成需要对管理者进行授权和授责，这样，管理者才能有机会在管理的.实战中获得真正的历练、成长和提升。而不知道、不愿意给下级管理者授权、授责，不能给下属管理团队历练和成长的机会和舞台，恰恰是许多企业老板不能突破的关键障碍。这突出地表现在以下几方面：
1、不能突破“业务导向”的思维定势
2、没能认识到管理的真正作用和价值
3、无法突破信任的障碍
突破经验管理向科学管理转化的障碍
管理者的培养和成长需要以授权与授责为前提；而授权、授责之前，又必须先过老板的“信任关”（包括人品上的信任和能力上的信任)。因此，对于业务出身、自己未接受过系统管理训练而野蛮生长起来的企业家来说，一个科学有效的人力资源开发、培养、识别、选拔机制和体系，是解决“管理者断层”问题、帮助老板和企业超越经验管理，从而走向科学管理最重要的抓手和平台。也是每个企业的人力资源部门、人力资源管理的负责人义不容辞的责任和义务。
最低限度而言，至少要做好以下三件事：
1、老板的自觉。
包括：自觉克服自己已经成为过去时的“成功经验”；自觉培养和提升自己的经营管理能力，真正认识、学习、掌握管理的知识、技能，真正学会从管理中要效益；克服自恋、自负、自大的情结，自觉接受并执行科学的企业运营管理体系和人才开发培养体系的约束和管理；等等。
2、HR管理者的系统思考和向上管理。
其实，人力资源管理最重要的工作，就是围绕企业的成长和发展——包括企业未来的发展和企业一把手本人的发展——来进行人力资源（特别是作为核心人力资源的管理者)的开发和培养。
由于管理者的开发和培养必须通过实战的训练来完成，HR管理者还要学会结合企业的业务实际、文化特点，综合运用各项人力资源管理的职能和工具，包括：组织设计、绩效管理、薪酬激励，人员的招聘、甄别、选拔、评价，员工职业发展和成长的路径设计等等，来对各级管理者（包括管理者团队，以及老板本人)进行系统的开发和培养。
3、在组织设计中，为管理者成长提供环境和舞台
某家知名的投资公司，在整个企业架构中，竟然没有中高层管理者的设计。高管就只有创业者自己一个人，十多个部门负责人（其实就是项目经理)都直接向他一个人汇报工作。
试想，在这样的组织架构中，如何能够培养出有宏观视野和辅佐能力的管理者，谁又能真正成为老板的“左膀右臂”？这样的组织架构，又如何让外来的人才看到施展的机会和舞台？
4、引入真正的绩效管理，为管理者成长提供科学的平台
虽然绩效管理已经在国内实施了很多年。但是，在绝大部分企业中，绩效管理仍然被当做简单的绩效考核和工资兑现的工具。
其实，真正的绩效管理体系是一个科学的企业运营管理平台。它是各级管理者实现目标分解、责任落实，不断地发现问题、分析问题、解决问题，不断评估人员、岗位、能力是否适应和匹配的平台。除了能够推动企业战略及整体目标的达成，它还能够帮助员工不断成长和进步，帮助管理者和企业不断提升管理水平。
不论是对老板本人，还是对HR负责人来说，要想避免“管理者断层”的发生，有一件事情需要始终记得，那就是：管理者的开发、培养和准备应该永远“从昨天开始”。
怎样做好管理者2
管理者应征
要诀一：管理层的应征信怎样写才得法 管理人员的求职信最好不超过两页纸，文笔措词要老练精确。应将近年主要的工作范围、在旧公司的贡献放在首段，甚至可以逐项列举出来，如一手成立了哪些部门、新系统、找到多少新客户等，给人干练有条理的好印象。大忌是为显示资历丰富而长篇大论地描述工作经历。推荐信、获奖证明等以“附件”形式奉上最好。
要诀二：要对新公司有更多了解 应聘管理层应对公司背景、经营、职责范围作出透彻的分析才能给人信心。了解这些资料可以从公司简介、传媒及网站中获得。同时要准备一些关于该公司发展、职位晋升的有见地的提问。
要诀三：不妨公开薪酬要求 中层管理者有资料同对方讨论待遇水平，把自己的要求讲出来，免得相差太远时浪费双方时间精力。若遇对方压价，可以把现时的市场价提供给面试官参考。
要诀四：40出头的人是否成为障碍 资历丰富的管理人才至少有10年以上经验，一般公司只看重对方的真才实学，太年轻反而显得不够稳重。所以年龄不必太顾虑。
要诀五：考核内容有哪些 大公司除了面试、笔试外，最常用“个案分析”来测能力，如10分钟看完一大叠文件，提出重点，即时撰写一份简单计划书等，一来考真才实学，二来看沟通表态能力。 此外，提醒中层管理人员的是，可能打字、电脑应用、办公设备使用等工作，以前因为有秘书代劳而生疏了，为了工作最好重新熟悉，才有备无患。
