如何评估外出培训的效果？为了企业的生存发展，不少企业将会对一些看好的员工进行外出培训，但是也要进行评估。小编已经为大家搜集和整理好了如何评估外出培训的效果的相关信息，一起来看看吧。
如何评估外出培训的效果1
首先，评估表格的设计。很多时候，人力资源部为了体现自身的专业和权威，会设计十分复杂的评估表格，其中又涉及大量主观性的问答，这会让员工花上一整天的时间来填写表格，从人性的角度讲，员工拒绝自然可以理解。如何设计评估表格，这需要从培训的目的出发，评估的目的在于审视培训是否达到了预期的目标，并不是显示人力资源管理的专业，因此一定要设计最简单、最便捷的方法去评估结果。另外，培训的目标在于转化为员工日常的行动，因此我建议书面的评估内容和选项尽量要少，更多的是创造转化的制度和氛围。
其次，制定相关的培训奖惩制度。如果要考察培训的效果或者参与培训的积极性与认真与否，完全可以通过奖惩或者简单的小制度来代替培训评估。比如，可以将培训契入到员工的评估体系和晋升体系中，变成员工职业生涯规划系统的组成部分;可以设计一些如学习明星，培训专家等的荣誉称号;可以给予培训员工进行心得分享的工作平台，把他们变成内训的讲师，倒逼着他们去认真学习和准备，当然也可以匹配一些课时费等，以激励他们积极分享的积极性。
第三，培训评估的时机。很多时候，在培训结束后，员工会立马投入到繁忙的工作中，来弥补培训过程中落下的工作进度，此时你再让他写评估表格效果就会差些。建议可以在培训结束前，将评估表格作为整个培训项目的总结，这样即可以趁热让员工再次回顾培训的内容，又可以较好的完成培训版块的工作流程。
第四，完整的培训流程和体系。做好培训需求分析，制定培训计划，选择合适的培训手段，强化制度建设，推进各项信息、数据的搜集、整理和分析。人力资源部门同仁要对公司战略目标、员工绩效表现、外部的新技术新趋势等具有高度的敏感性，能快速准确找到公司发展过程中的“痛点”和“痒点”，并通过培训加以解决。
第五，将培训当做项目去运营。培训板块的同仁需要有运营思维，要具有一定的教育理论储备，项目管理知识储备，能了解成人学习的特点，从业务实际角度出发，将员工变成临时的学习团队和小组。同时，要将项目变得更加吸引人，未来的趋势是，公司提供的是学习的资源，而不会要求员工去学习，精英员工会自发并主动的去开展自我提升。利用新技术发展培训，移动化的趋势，社群化的趋势，游戏化的趋势将应该成为培训同仁思考的方向。
第六，以始为终。培训的目的在于改善绩效，提升能力，帮助公司持续成长。因此，我们在思考培训时，一定要跳出“人力资源部门”的陷阱，不要把自己放在狭隘的部门视角中去思考，而要站在公司发展的全局和战略高度去看待培训的未来。要积极推动高层领导参与到员工培训的事业中，从上到下建立起培训的氛围，并在培训的结果与企业的成长之间建立可视的逻辑路线。同时，要积极沉淀和创新公司的各类知识，将知识管理作为公司打造学习型组织的重要手段，使知识的沉淀、流动、创新更为便捷，更为平常。
第七，不要谈培训，要谈学习和发展。培训只是一种手段，企业更需要的可能是学习和发展，要通过培训在企业内部形成学习和发展的土壤，将学习和发展润物细无声的变成员工的血液，转化为员工的自觉行动。学习和发展是企业管理的一种机制，一种文化，是实现股东利益的基石，因此要跳脱出单纯的“培训”行为，从结果出发，从解决业务部门实际问题出发，从推动企业变革出发，真正发挥好培训这个武器的力量。
说了很多，有虚有实，终其一点，人力资源管理的目的是通过技术实现组织发展与人价值实现的共赢，因此千万不要只关注你做了什么，要多关注你的产出，多关注你为业务部门解决了什么问题，多关注你的工作为企业战略目标的推进产生了什么价值。吾日三省，我的工作价值?如此，才能真正转变人力资源管理的思维方式，才能真正找到人力资源管理的未来!
[知识拓展]
七个秘诀提高员工参与培训的积极性
员工参与培训积极性不高，就会使培训流于形式，达不到预期的培训目的，造成资源的浪费。那么如何提高员工参与培训的积极性就成为管理者关心的焦点。
当今社会处于科学飞速发展的时期，企业之间面临着殊死的竞争，若想在激烈的竞争之中生存发展，确保企业拥有高素质的人力资源将成为社会经济增长和可持续发展的决定因素。根据实践经验和学者研究成果反映的情况来看，尽管企业对于员工培训进行大量的财力、物力、人力等方面的投资，这些投资到底能够为企业带来多大利益却尚不明确。
而现存的许多培训更过的流于形式，员工参与培训的积极性不高，很多员工认为培训等于浪费时间，或者把培训当成“休息”，甚至员工参加培训还需要相关领导或部门强制要求。另一方面，企业管理者也发现投入了大量的培训资金和精力、时间，培训仍起不到应有的作用，员工的工作技能得不到提升，所存在的工作问题也仍得不到解决。
针对员工培训积极性不高的问题，企业培训管理者可以从以下几个方面进行思考和总结，以进一步提升员工参与培训的积极性，以进一步保证培训效果。
第一，改变培训理念。
培训理念的改变不仅仅指高层培训理念的转变，受训员工的理念同样需要改变。
一方面，改变高层的培训理念。企业领导者需要重视培训，在决定是否采取某一项培训时，一定要进行详细的、深入的调查，依据企业的现状、所处的环境及发展目标，详细的制定出各部门、各岗位的培训计划，根据每个员工的职业生涯设计为其制定个性化的培训计划，做到培训有明确的目标。
另一方面，努力转变受训员工的理念。企业管理者需要让员工意识到培训是员工获取知识以及提高运用知识能力的重要途径，培训能为员工带来更多的发展机会，让员工从心底意识到培训是真切的关系到切身利益的事件，让员工树立忧患意识，激发员工的学习热情与学习动力。
第二，建立合格的培训制度与管理体系
企业培训工作的重点是企业员工培训的制度化问题、培训规模与培训目的和方向问题以及把员工培训纳入企业用人体系之中。必要的培训管理体系包括培训制度、培训政策、管理人员培训职责管理、培训信息搜集反馈与管理、培训评估体系、培训预算及费用管理、培训与绩效考核管理等一系列与培训相关的制度。
企业要认真指定培养规划并将其纳入企业发展总体规划，及时指定切实可行的年度培训计划，对员工股培训内容、方法、师资、课程、经费、时间等进行系统的安排。建立职工培训激励机制及时对各项制度、机制的运作进行检查，以保证企业员工培训的系统、科学化和持续化。
培训激励机制是调动员工发挥积极性的行之有效的途径，培训激励制度有实效性就要从企业培训激励的培训方法、内容、培训时机和考核等问题入手：恰当的对象和时机是员工哦培训激励时效性的前提;科学的培训方法是员工培训激励时效性的关键;创新考核模式是当代员工培训激励实效性的保障。
第三，将培训与员工职业发展规划相结合。
职业生涯规划将一个人的职业生涯规划分为几个重要的阶段，设计、规制了各个不同程度、不同内容的短、中期目标的达成时间和相关途径的方法，并在此基础上促进、激励员工向其职业生涯的终身目标迈进的全过程。
只有把员工培训以及员工的职业生涯规划相结合，将员工培训渗透到职业生涯规划中的各个阶段中去，加强培训和员工个体发展之间的精密程度，培训效果才能更加完美。
建立以员工职业生涯发展为核心的企业培训体系意图在于把企业的战略目标以及不同职业生涯发展阶段员工的特点、培训需求相结合，有针对性地指定员工的培训与开发方案，使企业发展目标与员工个人发展目标联系起来并协调一致。
员工的发展和培训同步，或培训略超前于职业发展。通过分析、评价员工的能力与价值观等，确定双方能够接受的职业生涯目标，并通过培训、工作轮换预计丰富工作经验等一系列措施，逐步实现员工职业生涯目标的过程。
第四，确定培训的目标。
培训目标是指导培训工作的基础，衡量培训工作效果的标准。培训的直接目的是提高员工的知识、技能和改变员工的态度。之后的间接目的是使企业与员工形成共同目标以维持企业的持续发展。一般而言，员工培训有一下几个主要的目的即优化人岗匹配;提高员工的能力和技术水平;提高员工的综合素质以及有效的沟通和团地合作。
第五，准确的分析培训需求
所谓的“培训需求”包括组织分析、任务分析、人员分析三个方面。需要通过科学的调查共具和数据分析变焦员工现有的能力素质水平与为完成组织目标所期望的员工能力素质水平的差距，分析出这些差距中对于培训有益处的方面，进而确定培训的内容。培训需求分析可以帮助培训经理确定哪些人需要培训，需要培训什么内容。
培训机构在了解员工的生存和工作现状的基础上，围绕培训目标期望、培训内容需求、培训师资要求、培训形式选择以及培训时间等方面的内容，进行全方位的调查，为培训目标的确定和培训内容、培训形式的选择提供科学的依据，也可以借此寻找培训的差距，针对培训中存在的问题，及时调整培训的策略。
有效的培训需求调查决定有效培训的结果。准确地把握培训需求调查的真实性并从中找到培训的重点，泽斯确定培训需求调查工作有效性的重要因素。而确定调查内容得真实性主要从以下几个方面着手：确定有效的调查内容;确定有效的调查方式;确定有效的调查员工;确定有效的.共同技巧。
第六，制定灵活选择的培训方式，提供培训形式上的吸引力。
改进传统的培训方法，采用多种培训方法相结合的方式进行培训。各种培训方法对于不同部门的员工具有一定的针对性。同样的方法，对于不同部门的员工，具有不同的效果。“因材施教”是教育培训工作之中需要的遵循的客观规律。
在培训中改变传统的培训方法，实现培训方法的现代化，即在培训过程中充分利用管理、教育、心理等领域的最新成果采取灵活多样的培训方法，注重理论的引导与员工解决问题能力培养相结合，提高培训的整体效果。
第七，重视培训考评和训后质量跟踪
企业的培训注重行为导向，也就是说，看培训的质量高不高，效果好不好，主要看培训的内容在员工的日常工作行为中落实得多不多。也就是通常所说的：培训中要有“触动”，培训后要有“行动”。
所以，在培训体系的运作中，培训考评和训后质量跟踪是很重要的一环。要先制定考核标准，并严格按照标准进行培训，训后进行各种形式的考试或考核。成绩全部填入专门的人事管理档案，作为量录用、晋级提拔的重要依据和参考资料。
培训后，还要进行质量跟踪。在受训者返岗工作后定期跟踪反馈，以确认受训者在各方面的是否有进步和改善，也可进一步发现工作中仍然存在的问题，为制定下一步的培训计划提供依据。质量跟踪除包括培训的内容外，还应包括公司对员工基本的仪态仪表、语言表达、知识技能和敬业精神要求。
质量跟踪调查的方法包括员工自查、互查、听取部门主管的意见等，也可由培训部门随机从员工中抽取人员按照一定的标准进行问卷调查。如果员工的岗位性质是面向顾客的，也可使用客户反馈调查法：设计用户反馈调查表，随服务项目送达用户手中。使用这种方式，要注意采取适当激励形式，确保调查表的回收率。
提高员工参与培训的积极性，是目前企业在员工培训中遇到的最大的问题，同时也是最紧迫的问题。因此，企业的管理者必须重视培训的作用，应该着手建立风险防范体系，即完善培训制度，提高培训质量;依法建立劳动培训关系，建立有效的激励机制;鼓励自学，加大岗位培训的力度。只有这样，员工参加培训的积极性才能提高。而只有真正提高了员工参与培训积极性，才能实现企业赢利和员工进步共赢。
如何评估外出培训的效果2
员工外出培训之所以这么难做，问题的关键是，员工提到的这些531基本上也没有获得上级的回应，就更别说去执行与应用培训所学了。531本来是一件好事，怎么最后变成这样的一个结果呢？531是一件有意义的事，可以让员工回顾培训所学，同时对自己许下改进承诺。但是最关键的是落实。
1、与学分挂钩
很多时候，我们将培训效果与报销结合在一起。看起来与报销挂钩似乎是一手绝招，但是实际上员工有很多可以反制的地方：比如，拖拉不报，而你是需要结案的，他拖拉不报，最后累着的是培训经理。另外，就是他虽然填写了，你根据这些进行了报销，但是后续他是否兑现了他的承诺，则你就缺少手段去监控，于是他可以随便写531，真真假假之间，让你疲于应付。虽然你要求他的直接上级签字，但是大概他的上级对这事也不怎么看重，当作是走走过场，完成一个报销手续而已。最后只有你在那儿无奈吐血。
跟学分挂钩的好处，就是可以监控到他的531承诺是否兑现。将培训管理的过程延长到他兑现承诺为止，而不是报销。你可以规定他必须兑现承诺，方可以算培训合格，拿到相应学分。甚至要求他拿出具体的行动计划来，比如训后一周干什么，训后3周干什么，训后3个月干什么，每一步行动结果都要有其直接领导签字确认方可。只有当他将他自己的承诺全部兑现后，他参与的这个培训才算是合格，才可以拿到学分。这个最大的好处是给了双方一个缓冲期，同时，也比较符合培训后的应用需要时间这一特点。
2、与发展晋升挂钩
他未来能不能参与其它空缺岗位的竞聘或者进一步的发展，就要以其过往获得相关合格认证的培训作为资格条件，而这些都是有学分的。如果没有这一步，光有学分是没有任何用的，因为他仍不在意。任何企业如果推广学分制，而不与员工发展晋升挂钩，基本上都属于无用的学分制。当然，推行学分制的另一个前提，就是你的课程体系是否清晰。没有这个东东，学分在与员工晋升发展挂钩的实践操作中就会有比较多的问题，甚至是无法执行下去。当学分与晋升发展挂钩时，你所要求的531他就要慎重考虑了。他的上级也要慎重考虑了。
3、成果跟踪和展示
我们对好好兑现了自己诺言的人当然要创造平台让其风光一回。我们可以在年末举行531大赛获成果展示。每一个人对自己的改进取得了什么成果，获得了怎样的成长都可以拿出来展示分享。对其中优秀的个人予以表彰。同时，我们也可以借助这个531活动，将其打造为学习领域的QC改善活动。企业生产制造系统经常有QC活动，这个531本质就是对自己工作的改善，也比较契合企业的改善文化与精神，所以推行起来应该不太难。如果你们企业有QC发布大赛活动，那么我建议你将531活动与QC发布活动绑定一起进行。通过这些活动一是展示了学习的成效，二也是对参训员工的一个激励。
4、建立黑名单
你可以通过学员在531活动上的历史表现，评估是不是值得为其作进一步的学习投资。如果一个员工老是不完成自己的承诺，那么很明显，企业花在他身上的钱基本上是白投了。那么未来，如果再有他的外训申请，请一律慎重考虑。同时，对于那些经常兑现自己承诺的学员，不妨加大对他的学习投入。
