从基层员工到管理者的自述

你想了解从基层员工到管理者的自述吗？首先，能够升职到管理者，说明你平时在工作中的表现出色，受到领导的关注和肯定。虽然说升职到管理者有很多的好处，可以加薪，可以管理人员。现在跟小编来看看从基层员工到管理者的自述

对于从基层升上来的员工来说，都会有点忐忑。因为他们管理者和基层员工的工作内容和工作形式是不一样的，很多基层员工都不了解管理者具体需要做什么，需要掌握什么技能，这就导致了刚升职的他们还处于懵懂的状态。其次，当基层员工和管理者着重的方面不一样。当基层员工的时候，多数只需要听从上级的指导，上级让干什么就干什么，只需要又好又快的完成就好了。可是当一名管理者，不仅仅要应对平时的工作，而且处于一个中层的位置，不仅要听从上面的安排指导，还要掌管下面的安排分配，可以说当了管理者，工作其实比原来还要杂了。我认识的很多管理者，都苦于开会、排班、解决人事问题，自己的本职工作实际上很少能够像从前一样专心完成了。

最后，当上管理者尤其要注意管理好和员工的关系。很多基层升上去的管理者都会十分的关心基层员工的工作状态和效率，因为是从基层升上去的，所以很多的基层员工会对他们有种亲近感。这是好也是弊，好处是能够很快的和基层员工打到一起，坏处则是不够威严，在一些员工不满的决策上会难以执行。所以，当一名管理者和基层员工很多的方面都是不一样的，还需要多加的学习。

什么是管理？这是一个太过宽泛的问题，我不想多做探讨，这里仅选取其中可能涉及的几个部分来谈，更多的内容，欢迎大家一起来讨论！

从最基本的角度来说，我们可以认为管理包含了一种能力：让下属完成工作，达成您所期望的目标，最好可以很高兴的做事。而“让”他人完成工作的方式上，可以通过行政命令、职权要求，当然，还有我最为关注的“影响力”。当我们处在基层时，并没有职权、行政和利益方面的权利，但是，通过影响力来实现管理，难道不是我们最期望达到的状态吗？既然这是我们所希望的'，那么为什么身处基层时，我们不能够去锻炼和培养这种影响力呢？

在工作中，我们需要和很多人合作，本部门的、外部门的、本公司的、外公司的，所有与您合作的人，都可以成为“影响”的对象。在与他们合作时，我们期望他们可以保质保量、按时达到我们的目标，从本质上来说，这和当经理管理下属没有太大的区别。

我们回到管理的话题，回到当部门经理的话题，您觉得部门经理应该做什么？具体的答案，我希望我们共同找到，这里仅做抛砖引玉，我认为，部门经理至少应该做到以下几点：确定工作方向，明确工作任务，确定工作时间，限定工作范围，培训下属技能，协调各部门及本部门人员之间的关系。要想做到这些，身为部门经理需要思考Project相关的内涵和外延，需要确定一个初步的计划，需要明确涉及到的人选，需要对相关人员进行培训、委托、授权、支持。

OK，身为基层员工，我们需要与其他部门员工合作时，你希望他做好一个project时，您需要他做什么？您又可以做什么？通常来看，我们的做法是：给对方打一个电话，告诉他，我需要什么什么东西；两天后，没有结果，你打电话过去催要；又两天过去，依旧没有结果，你很气愤，忍住脾气和对方强调了一下这个东西的重要性；又两天过去，对方还是没有结果，你终于压抑不住心中的熊熊怒火，奔到他的部门经理办公室哭诉一番，最终不论结果如何，当其他人问起，为何你没能及时完成工作时，你会如何说？你会抱怨那名同事工作态度不认真，所有的问题都是因为他的拖拉造成，你没有任何责任，当别人问你，为什么你不去帮助那名同事做完这些工作时，你会像看着一个怪物一样看着他，“你疯了？那个是他的工作职责！！”我不是说，他人没能完成工作是你的责任，也不是说我们需要对每个“其他人”都应持帮助态度，但是，如果从锻炼管理能力的角度来说，您的“责任划分”让您丧失了一次绝好的锻炼机会！

现在，从现在开始，把你自己当作那名同事的部门经理，当然，您不能去命令他，也不能从结果上惩罚他，更加没办法用利益来鼓励他，但是，我想说的是，命令并不是作为部门经理的好手段，惩罚更加会随着次数的增加而力度减弱，至于通过利益来鼓励，呵呵，就算你是公司老板也不可能那么去做！日常，作为一个部门经理需要的能力的是“影响”！

OK，现在，您是他的部门经理，回想一下前面提到的部门经理的职责，您应该如何去做？至少，当您告诉对方需要完成什么任务以后，需要确认对方已经完全清楚；当适当的时间对方没有完成时，您会询问一下对方有何困难，是否需要提供培训和支持，是否需要自己和他一起把这部分工作做好。更多的，我不想祥说，相信大家可以找到很多有必要去做的事情！

再次回归基层员工的角色，您是否可以和对方明确工作内容？可以。您是否可以在对方没能按时完成时，询问有何困难？可以。您是否能够提供支持和培训？这个因情况而异，但是，绝对不是不可能，当您和公司内部很多人的关系相处融洽时，我相信即使是对方的工作，可能您能做到的要比对方还多！至少，有些事情，对方不便于找自己部门经理去说的，您可以通过委婉的方式去说！您是在帮助他的工作，相信，只要方法恰当，你们会成为不错的朋友。哦，对了，一定要强调一点！即使在您的帮助下，对方很好的完成了任务，也绝不要和对方抢功！您已经很好的锻炼管理能力了，留点别的好处给别人吧！更何况，设想一下，有一天您当上部门经理的时候，也会和下属抢功吗？至少，我不会！

您可能会说，我又不是他的部门经理，干什么要做这些？没错！如果不希望锻炼管理能力，您完全可以不做这些事情！

您可能会说，我又不是部门经理，他怎么会理我？这个问题很现实，但是想一想如果您当上部门经理，所有手下的员工就都会听你的吗？如果您20多岁管理一个部门，手下是4、50岁，您真的认为他会听你的摆布吗？这是经理需要的必备技能！

您可能会说，他那边的技术我又不懂，我怎能够给他提供支持和帮助？就算您当上经理也不可能所有的东西都懂，您可以咨询，可以请教，可以通过很多途径来了解相关的东西。再说，对方也知道您的能力有限，很多时候只是倾听一下对方的难处，就会给您的工作带来很大的便利，更何况一旦了解了其他部门的工作内容，对您自己也是非常有帮助的。

您可能会说，如果我真的像你说的那样做，我岂不累死！？这个，存在这种可能，呵呵，关键是有选择、分阶段的去协调和帮助，并不是所有的事情，对所有的人都这样做，逐步来做，公司内一共就那么多人，我相信，您一周对一位同事这样做，做一年，以后所有的工作您都会得心应手！

最后，我想说一句：把合作的同事当成管理的对象，思考身为管理者的责任；把每位下属，当作同事，思考如何平等的做事。管理，依靠的不是权力，而是影响力！