招聘选才更重要的是匹配。从某种意义上讲,招聘选才未必要去招聘那些“最优秀”的人才,所谓招聘到一个“理想”的人才。下面啊，就一起来了解下招聘选才更重要的是匹配。
招聘选才更重要的是匹配1
1.员工能力与岗位实际需要（不是职位说明书）的匹配
企业多半有自己的职位说明书或素质模型，面试官面试的时候也确实按照职位说明书或素质模型招聘的，但是招聘来人的表现依然常常让人失望，这就是员工能力与企业岗位实际需要人之间的匹配出了问题。
例如有公司客户服务岗位的要求的能力如下：
工作要充满自信；
表现要积极主动；
重点关注结果；
沟通、协调能力要强；
能够以平和的心态来对待客户错误的指责和批评；
拥有收集客户信息并应用信息的能力。
看起来这些的确是客服岗位所需要的，但是实际上却发现有如下现象发生：
员工充满了自信，也有不少自负；
员工工作积极主动，但却常常插手（或指责）其他部门事务；
员工只关注结果，不愿意关注部门间的合作，也不关心提升自我。
员工沟通、协调能力要强，但面对突发问题时却表现出能力不足。
员工能够以平和的心态来对待客户错误的指责和批评，但在公司内却常以内部客户的身份来自居，对内部供应商态度强横。
员工拥有收集客户信息并应用信息的能力，但对公司的政策、制度却置若罔闻。
之所以出现过这样的结果，要么是职位说明书或素质模型出了问题，要么是面试的人没有搞清楚那个岗位上到底需要什么样的人。
所以按图索骥招来的人，并不是那个岗位实际需要的人，即员工能力与岗位实际需要（不是职位说明书）匹配出了问题。
2.员工长处与客户需求的匹配
公司的职位说明书撰写的再完善，也不会有“需要有很大酒量这样的描述。这就需要负责招聘的人对企业实际需要人员情况有全面、准确的了解。
我在给某IT企业培训《非人的人》课程时候，正好有两个大区经理面临招聘新业务员的问题，我问北区经理：“如果有证据表明你所面试的员工各种技能能够胜任你现在招聘的这个岗位，你仍然希望这个人能做什么？
北区经理说：“有酒量，因为我们北方区的客户都是能喝酒、好喝酒的人。我已经不行了，胃喝坏了。
我问南区经理：“你是否需要有酒量的业务员？南区经理还没有说话，其他的学员就忍不住说：“有酒还不够他自己喝呢，他的酒量大的很。最后南区经理补充说：“我们的客户多半不好喝酒。
如果负责招聘的人对岗位的实际需要掌握到这个层面，招来的人再不合适，我也不知道该怎么办了。一个细微的能否喝酒问题，就说明了员工长处（或短处）与客户需求匹配的问题。
3.员工个性与上司个性的匹配
如果用人部门的管理者是个个性特别强势的人，其下属最好就别强势，否则两个人就很可能相处不到一起，当观点和看法不一致的时候，甚至会发生激烈的冲突。
如果用人部门的管理者是个个性特别稳重、温和的人，招聘员工时个性要求就没有那么强，员工有一些强势的个性对于这个管理者的工作很有可能是一种补充或者延伸。
管理者是个粗心的人，下属反而可能需要心细，上司是个容易冲动的人，下属反而需要理性，这样才能长处嫁接，所以员工个性与上司个性匹配非常重要。
4.员工价值观与企业文化匹配
我在给清华同方集团做培训的时候，其中一位经理讲了他曾经“看走眼的经历。
他说：“我曾经招聘了一个人，这个人在原来公司的业绩表现非常不错，我们也做过背景调查，的确是业务上的一把好手，但是这个人到了我们公司之后业绩一直做的不好。
后来我们才感觉到问题所在：我们公司不允许给客户回扣的做法，与这个员工崇尚的理念和做法不同。
就因为这一点，他几乎不知道应该如何开展业务了，业绩不好，不得不离开公司，临走的时候这个人对公司的制度还颇有微词。
员工价值观是怎样的，与自己公司崇尚的价值观是否匹配这一点很重要，可实际在面试的时候，却常常被很多面试官忽略了。
匹配是多方面的，就像脚和鞋子一样，做不同的事情、出席不同的场合需要选择不同的鞋子，不管选什么鞋子，匹配都是最重要的。
鞋子是否匹配，只有脚知道，绝不是由旁观者说三道四可以评价和确定的。企业需要什么样的人，只有用人的自己清楚了，才能找到真正合适的人。有能力的人多的是，匹配才是关键！
招聘选才更重要的是匹配2
招聘销售人员时怎么判断是不是合适
标准一：先看专业技能
一个销售人员是不是合格，先看的肯定是专业技能。
在专业技能的合格性方面，企业应该有自己的需求画像，而不是泛泛而谈。
比如说要做市场开发工作，那么销售人员的开发技能就是要评估的重点；而如果要做的是市场维护工作，那么销售人员的维护能力和市场管理控制能力则是要评估的重点。
如果要做的是大项目销售，那么销售人员把握大项目的能力才是最关键的选择要素；而如果要找的销售人员需要做的是工业品销售工作，比如配件或原材料之类的产品销售，这时候如何与采购打交道，如何保证货款回收可能就是重中之重。
销售人员的专业技能，看的是合适与适合，而不是究竟有多厉害。
如果看到一个销售人员好像各方面都不错，那其实未必是适合的。
所以，企业首先要清楚自己需要的是掌握了何种专业技能的销售人员，这是招聘销售人员的第一项标准要求。
标准二：看工作心态
关于工作心态的衡量，就要看销售人员是如何对待自己的过往工作的。
在遇到难题时，是如何化解的；遇到销售业绩不达标时，会怎么采取到位的办法去解决；如果团队中个别人老是找他的茬，他怎么去应对。
如果上司对他的要求很严格，那么他如何适应；在以往的'工作中，他是如何保持良好的心态，保持良好的战斗力来面对工作的。
把可能涉及到工作心态的重要因素归纳出来，观察销售人员的表现，分析其以往的工作情形，通常就会有较为具体的了解了。
标准三：看以往业绩
在过往业绩方面，每个招聘销售人员的公司都会认真评判的。
以往业绩高固然是好事情，但是也要看企业采取的各类市场措施、市场推进战略的作用；尤其要了解其在所在公司中的业绩排名。
有些销售人员的过往业绩并不是很出色，但是他的能力照样是优秀的。为什么会有这种情况呢。
这是因为其所在公司的产品价格相当高，而对于市场和客户，尤其对于销售人员的支持相当少。销售人员就好比拿着简陋的武器去拓展高端市场一样。这当然就不容易了。
所以，看以往业绩，需要结合具体的企业具体的情况，尤其是结合企业对销售人员的支持力度，对市场和客户的支持力度。
标准四：看行业经验
毫无疑问，销售人员在某行业从事的时间长了，肯定会有较为深厚的积累，具有较为丰富的行业经验。
企业当然希望销售人员具备丰富经验。
但是，行业经验也需要辩证对待。如果一个销售人员十余年都在一个行业里，从来没有从事过其他行业，但是却没什么出色的表现，这表明其成长性不够。
而如果销售人员换过那么一两个行业，但是对每个行业的分析和把握都比较到位，那么这样的销售人员可能在思路上会更为可取。
无论如何，企业需要明确，自己要找的销售人员需要何种程度的行业经验。单纯在一个行业中浸泡过久，对销售人员的潜力值和业绩创造能力肯定是有影响的。
标准五：看潜力大小
最后一项指标，就是看销售人员的潜力大小。
怎么判断一个销售人员的潜力大不大呢？这就要看他的过往业绩是不是在增长的？他是不是善于学习新知识的。
他是不是善于提高自我能力的？他进入每个公司的适应能力如何，以及在以往的工作中，他的思维是不是已经固化，还是具有一定的灵活性。
显而易见，一直在一个行业中工作，而且时间上长达五年以上，但是却没什么特别出彩表现的销售人员，战斗力也好，思维的固化程度也好，可能都是不怎么理想的。
企业在招聘销售人员时，上述五项指标都需要做综合衡量，而不仅仅限于其中的某一项指标。
如果单纯看重任何指标，可能都会在评估销售人员中出现偏差。而综合衡量，综合打分，就能带来对销售人员相对准确的判断。
而选对了人，进入工作状态之后，其创造业绩的能力自然就是保证的，完成公司的各项任务指标的能力肯定就是过关的。
选择适合公司的销售人员，而且销售人员的流失率较低的时候，公司其实也就降低了人员招聘的机会成本，对公司会带来多方面的好处。
