职场如何避免窝里斗的局面，求职的时候hr最看重的是个人能力，在职场少不了竞争，提升自己的能力才是头等大事，职场上的隐形陷阱是很多的，在职场上，职场如何避免窝里斗的局面是很重要的。
职场如何避免窝里斗的局面1
每个企业都号召和向往着“团队精神”，可现实却常常事与愿违。在“羡慕嫉妒恨”等种种心态的影响下，有时难免心有旁骛，甚至出现互相中伤，“窝里斗”的局面。
“窝里斗”，其实是一种目光短浅、眼界狭隘的不明智表现，只会放弃更加宽广的表现空间和发展机会，结果落得两败俱伤、后悔莫及。减少内耗，是一件艰巨而长期的任务，但只要用心管理，就能将“窝里斗”的概率和伤害降到最低。
首先，集体决策、共同参与。如果总由一个人或几个人说了算，其他人心中的“激情”得不到倾诉，时间长了难免“不服”。因此，最好保证每一个人都有话语权，积极参与讨论，鼓励提出不同意见，给大家一个展现平台。其次，任务均分、落实到人。单位里没有“阶级敌人”，不能以自己的好恶简单地评价一个人。可以根据每个人的能力和特点，将任务平均分配到个人，只有每个环节都顺利进行，才能获得最后的成功，让大家感受到相同的成就感。
再次，创造大机会，避免“小团体”。虽说“物以类聚”，可划分帮派等级，人的感情很容易出现隔阂。对此，最好的办法多给大家营造共同活动的“大机会”，比如旅游、文体活动等，甚至一些心理方面的拓展训练也，都有利于促进集体精神。最后，接受矛盾、实现双赢。再亲密的两个人也会出现意见分歧，关键是要找到矛盾的共同点，而不是对立面。可以找几个“中间人”进行评判，把各自的“精华”提取出来，互相补充和完善，争取合二为一、实现双赢。
职场如何避免窝里斗的局面2
1、管理者要客观评价员工的能力。要多从实际业绩着眼评价员工的能力，不能根据其他员工的意见或者是管理者自己的好恶来评价员工的.业绩。总之，评判的标准要尽量客观，少用主观标准。
2、合理的分工，从岗位设计上解决“内耗”。将有特殊能力的人放在相应的岗位上，以减少彼此咨询和寻求帮助的环节和可能产生“内耗”的双方交集的机会，这样可以比较好地控制和解决内耗问题。
3、在部门内部建立健全公开的沟通体系。要让大家多接触，多交流，有意见当面提，有问题摆在桌面上。
4、管理者决不能鼓励员工搞“告密”、“揭发”等小动作。不能让员工相互之间进行监督，不能听信个别人的一面之词。管理者是一个单位的核心，他的所作所为直接关系到整个单位风气的好坏。所以，对单位里的歪风邪气，领导者要旗帜鲜明地坚决予以反对。
职场如何避免窝里斗的局面3
组织结构设计：权贵明确
赛格集团对企业经营班子实行行政首长负责制，总经理对生产经营活动及完成工作目标情况负全责。副职要积极配合正职搞好工作，相互支持，副职ZR正职之间的矛盾闹得不可开交时，无条件免除副职。经营班子的决策责任，不同于党委会的集体决策、集体负责，必须落实到人头。董事会集体决策，由董事个人负责；总经理办公会集体决策，由总经理负责；总经理没有一票肯定权，但有一票否决权等等。从而形成了职责明确、贵权分明、避免内耗的组织管理体系。
对企业领导的考核突出生产力标准
赛格集团明确规定；企业及其主要领导人的考核以业绩为主，重点是年度目标的完成情况。对完成任务好的企业予以表彰，对不能完成任务者坚决缸牌罚下。为什么有许多国有企业不如民营、外资企业？一个重要原因是，民营、外资企业决不会允许把企业搞亏、搞垮的领导人继续任职，也不会让不干事的人继续留在企业。赛格集团在改革中砸掉了铁交椅，通过业绩考评，做到干部能上能下，待遇能高能低，员工能进能出。同时坚持对干部考评、任免没有工作标准以外的其它标准，提倡领导干部之间没有工作关系以外的其它关系，坚决反对各种形式的小团体主义，在全体员工中树立了一心为企业发展做贡献的正气。
树立目标导向、注重时效的企业管理理念
赛格集团明确提出，在企业内部没有阶级敌人，必须摒弃阶级斗争观念，树立新理念。赛格集团响亮地提出；以自己的好恶简单地评价一个人的好坏，是小学生水平；遇事爱钻牛角尖，怨天尤人，是中学生水平；不以自己的好恶去议论人的好坏，不去纠缠枝节及外部坏境的是非对错，竭尽全力实现工作目标，是大学生水平；能够化不利为有利，化消极为积极，化干戈为玉串，化腐朽为神奇，就像能够在美国西部的拉斯维加斯戈壁滩上建起辉煌那样，要能够在任何艰难困苦的坏境下都做出业绩，是研究生水平。刚开始，有许多人不接受这个理念，但随着时间的推移，认同度越来越高，并且潜移默化地影响着人们的行为方式，结果中小学生水平的人越来越少，逐步形成了注重时效，团结一心干工作的良好氛围。
建立具有开放意识和包容心态的企业文化
在中国的传统文化中，非常重视矛盾的对立统一，认为时时有矛盾，处处有矛盾，互为前提，相互依存，互为对立，相互转化，这无疑是正确的。但讲到矛盾的解决方式，主要是强调一方压倒一方，一方吃掉一方，这就未免有些偏颇。事实上，矛盾的解决方式应该有多种。我认为，解决矛盾的方式至少应该有四种；
一是合二为一。即经过对立斗争达到新的统一。例如，关于尤本质的研究，波动说和微粒说相互争论了许多年，最后是波粒二象性最好地解释了尤的本质。
二是双赢或多赢。即通过良性竞争促进发展。例如，森林里的树木长得又高又主，是树木竞相长高以便能够享受阳光，获取能量进行尤合作用的结果。运动员往往在比赛中才能出最好成绩，是相互竞争的结果。双赢、多赢是当前国际工商企业实践中既典型又普遍存在的现象，也是在大多数情况下人们追求并且乐于看到的结果。
三是离异。彻底分开也是解决矛盾的方式。例如，当夫妻双方闹得不可开交，感情破裂时，离婚后各自可能会过得更好。管理企业也是同样道理。
四是一方吃掉一方。在封闭对抗的环境下，此盈必彼虚，在战争状态下，此胜必彼败，一方吃掉一方可能是唯一的解决办法。
总之，在一个阶级推翻另一个阶级的社会变革中，革命是唯一的解决方式。但在企业内部人际关系处理上，应争取前两种解决矛盾的方式，实在不行再采取第二种方式，尽量避免采用第四种方式。
建立“小人”无法为所欲为的制度
在我们的工作和生活中，很少有人不曾被“小人”所累，几乎没有单位不曾被“小人”污染，许多内耗是由小人挑起。余秋雨先生在分析社会上的小人现象时，曾无可条何地感叹：“显然没有消除小人的良方，在这个棘手的问题上我们能做的事情很少。”如今，尽管在企业内部我们仍然无法消除小人，但可以采取有效措施，将小人的负面作用尽可能降低，让小人为其所为付出代价。
小人的活动大都躲在暗处，赛格集团的做法是，一旦查实就将其曝光。小人的所作所为都有其目的，必须设法不让其目的得逞。例如，小人惯用的一种手法就是告黑状，公司明文规定：“纪检、监察工作既要打击违法纪者，更要坚决支持改革者……匿名信一般不查。对被举报的违纪违法事件，一旦立案，就要一查到底，对查实的违纪违法者要严肃处理，同时也要保护好反映情况者，对被诬陷者要还其清白，依法处理诬告者，坚决不让恶意诬告者的目的得逞。”
在现实生活中，当一个单位面临班子调整，一个干部可能被重用时，告状信常常特别多。这时就要认真甄别，坚决支持干事创业的干部，让小人的目的落空，这样做就会使恶意告状者越来越少。一个美国学者说过，所谓伟大的时代，也就是大家都不把小人放在眼里的时代。同理，一个有竞争力的企业，就是小人目的难以得逞，不良行为受到有效制约的组织。
总之，减少企业内耗是一项极其复杂的系统工程，需要我们从管理的不同角度和不同层次做大量艰苦而细致的工作。一个企业只要内耗问题解决了，这个企业就会是一个具有凝聚力和向力的战斗集体。而一个有凝聚力和向心力的企业，就是一个有希望办成“百年老店”的企业。
