企业文化是管理的最高王道，企业的成功是有很多因素组成的，所以企业文化也是其中的一个因素，那么对于企业文化的管理需要注意什么，下面介绍企业文化是管理的最高王道，一起了解一下吧。
企业文化是管理的最高王道1
当众多企业意识到企业文化之于企业发展的重要性时，纷纷大造企业文化，企业文化、经营理念、企业精神、企业口号等一套全有了，而实际上也许只是为了全面包装企业而做的一些华而不实的工作，是为了赶潮流，搭乘上现代化企业这趟列车，企业本身在经营、管理上并没有因为有了所谓的企业文化而改变和进步，这样的企业文化是根本起不到任何作用的。
企业是以市场为向导，以赢利为主要目的，从事商品生产和经营活动的经济组织。文化是人们在改造客观世界同时也改造主观世界的过程中形成的精神财富和物质财富的总和。因此，企业文化是一个团队在完成一项事业的过程中所形成的共同的理想信念、价值观念和行为准则。由于企业文化具有灵魂、凝聚、约束、向导、激励等几方面的重要作用，也就决定了企业文化其实就是一种以做大做强企业为基本内容的企业发展观点和经营理念。而要达成这种观点的一致性认识，就必须通过管理手段来实现。
企业文化的首倡者
依靠管理手段来塑造企业文化，就需要企业和管理者首先从思想和认识上深刻理解这种文化，并形成行为习惯、思维模式、做事风格，进而影响企业和核心骨干、企业团队，最终形成企业管理制度，全员执行，深入到企业的研发、生产、销售等每一个环节，以产生销售张力、竞争张力和发展张力。企业文化不是开几次会就能产生的，也不是员工自觉产生的，它来源于企业领导者或企业领导层的世界观和方法论。企业领导是榜样，是企业文化的影子，企业领导的所作所为传播出去，被员工所接受，就会影响员工的行为、习惯，员工的行为传播出去，也就代表了企业，形成了企业文化。
依靠管理手段来塑造企业文化，企业领袖、企业领导不仅是企业文化的首倡者和领头羊，更是企业文化的“航标”。
以人为本
塑造企业文化，就是要把企业员工的个人价值观引导到企业价值观上加以融合，引导员工的事业心融入企业的发展目标，倡导企业精神形成员工的精神支柱，使员工的思想和命运与企业的兴衰联系起来，从而聚合员工的能力和才智，达到员工与企业共存的境界。
在这个过程中，员工贯穿着整个过程，也是企业文化形成的主力军。企业文化的塑造必须体现以员工为本，以人为本，才能使工作的核心不偏离，更好地得到员工的认同和接受，更好地激发员工的工作热情和积极性，形成整个企业的风气。
企业文化管理必须以人为本，才能形成有效的人性化的激励和约束机制，为员工提供良好的自我实现的工作氛围和发展机会，使员工在企业中受到重视和尊重，由此激励员工为实现自我价值投入到企业的工作中，诱发员工的工作积极性并激发创造性。企业文化同时也对员工产生着无形的约束，它依靠其形成的'行为规范、道德准则、形象标准和各项约定俗成，培养员工形成良好的习惯，为企业创造更大的利润和价值。
用管理手段塑造企业文化，主要可以通过两种方式：即制度管理和行为影响。两者均属管理的范畴，前者是权力管理，后者是非权力管理。企业通过制定如企业CI手册、员工手册、企业行为规范等文件和相关制度，来明确企业文化，并通过全员学习，让员工达成认识并实施，形成企业文化的基础。而要真正使企业文化落到实处，就必须使员工从思想上理解，从心理上接受，这些则主要依靠企业领导、企业核心团队的行为影响和感染力。
创造先决条件
制度管理是塑造企业文化的基石和保障，为形成企业文化创造了先决条件。制度管理主要是依靠制度来强行推广，带有一定的强制性。如企业推行CI导入，这是企业战略行为，一旦决定，员工必须无条件执行。另外，有时候企业为了提高某一方面的企业能力，通过激励方式，以文件明确下来，激发员工的参与积极性。日本的企业为鼓励创新，提高员工忠诚度，激发员工工作热情和积极性，采取了很多有效的措施，如企业规定：提倡员工提建议，并对优秀的建议和采纳的建议给予奖励，实行员工终身雇用制等，通过以上措施，日本企业在世界企业界形成了自己独特的企业文化，也使企业取得了长足发展。
树立典范和榜样
文化领袖的行为影响是形成企业文化的根本动力，为塑造企业文化树立了典范和榜样。行为影响对企业文化的建设具有极为重要的作用。通过行为影响可以使企业文化实现从文字到行动的转化，并产生影响、改变和效益，达到企业的最终目的。通过行为影响，也可以使企业员工从内心接受并认可企业文化、价值观，从而转化成一种自发的动力和行为习惯，形成一种力量，而这种力量是依靠制度管理所远非能及的。
行为影响主要在于形成两个辐射中心：一个是企业领袖，一个是核心团队即管理层。对于大型企业，这两个中心可分别理解为总公司和各地分公司。如前所述，企业领袖、企业领导不仅是企业文化的首倡者和领头羊，更是塑造企业文化的“航标”，应该以自己的所作所为、一言一行，来影响企业的每一个员工，行成员工的行为楷模和典范。
企业文化是管理出来，这绝非一句空洞的口号。纵观世界各大知名企业，莫不是在公司内部通过各种有效的管理手段使企业文化得以上行下效，产生深刻的影响，进而传播到更远。同时，由于企业有了深厚的文化基础和底蕴，更使得企业的发展如鱼得水，市场竞争势如破竹。
企业文化是管理的最高王道2
在大多数企业家看来，企业文化的形成和延续大体是这样一种过程：“在企业成立初期，由管理者提出方向并对全体员工施加影响，其后员工之间互相影响，公司再在企业发展的各个时期对企业进行巩固和意识加强。新的员工加入时，由于公司已经形成了一定的文化方向，他自然而然会受到企业整体氛围的影响，潜移默化地融入企业文化。”
但随着市场运行速度的不断加快，人才市场的高速流动也成为了不可避免的趋势，近些年来，许多公司每年都有大量的新员工加入，在这种情况下，如何高效地建立企业文化并使其能够保持非常稳定的延续性是一个非常具有挑战性的课题。
一些企业率先做出了尝试，联想公司从几年前开始引入了老员工给新员工讲故事的形式，这种形式新员工迅速了解联想公司的整体文化特性和在企业中的角色感觉。从面对面的讲，发展到用VCD大面积的讲。这的确是一种非常值得借鉴的思路，言传身教缩短了新员工融入企业文化的过程，然而别人的故事，毕竟和自己的感同身受还有距离。
体验经济对于企业文化建设提出了全新观念：工作就是游戏，员工扮演着各种角色，文化是这出戏的调性；新人融入的过程实际上是如何迅速找对角色定位，找到角色感的过程。公司在当搬进新办公地址时，就组织了一次别开生面的进门仪式，由老员工背着新员工进入新办公室的大门；新员工加入时，要举行挂同心锁的仪式，记录着全体员工加入团队信息的D型锁串联在一起，悬挂在办公室中。这都是在使员工通过自身的体验来感知“尊重人、积累与传续”的企业文化。
在为客户提供的拓展训练课程中，有一个项目叫做“求生”：要求一组队员不借助任何外力共同翻越一个4米高的障碍墙。项目的一个核心难点是最后一名队员怎样完成任务。惠普公司的一个新员工团队在经过了剧烈的争辩过程后用一种最初被认为是不可思议的方式获得了成功，这使这个组的成员都迅速地理解了惠普公司的一句企业格言：“Crazy idea is not a bad idea”
这些例子都说明了一个共同的道理，就是管理者应当想办法“成为导演，让你的企业文化活化，让企业文化变成可体验的事物。”需要提示的是，设计活动需要本着几个基本的原则：第一，活动不管采用什么形式，要与企业文化所传达的精神保持一致；第二，活动本身要有特色、能吸引人；第三，一旦一种方式被员工广泛认可，要尽可能形成传统。
