降低人力成本办法，对于一个企业来说，盈利是很重要的，没有盈利就很难支撑一个企业走下去，但是企业对于生产线的成本是不可以降低的，于是很多管理者就会选择降低人工成本，降低人力成本办法是什么，一起来看看吧。
降低人力成本办法1
一、绩效体系是人力资源成本管控的守门员
二、几种人工成本控制方法优缺点比较
方法一：定额法
定义：以事先制定的产品定额为标准，在生产费用产生时，就及时提供实际发生费用脱离定额耗费的差异额，让管理者及时采取措施，控制生产费用的发生额，并根据定额和差异额计算产品实际成本的一种成本计算与控制方法。
人工费用=工时定额X工时费率；材料费用=材料消耗定额X现行材料单位价格；机器损耗费用=台班定额X台班费率。
实施：（1）制定定额标准（工时、材料消耗定额、台班）； （2）制定工时费率、台班费率； （3）计算发生的实际材料损耗与标准的材料消耗定额的差异； （4）进行差异分析； （5）向成本负责人提供成本控制报告。
优点：以材料实际成本为最终表达方式，在财务报表上非常清晰，一目了然。
缺点：除了在标准成本法下出现的缺点， 同时也存在着差异分析能力不足的缺点，对于实现成本闭环存在一定的困难。
方法二：目标成本法
定义：从目标利润出发，由市场价格倒推出的一种全过程、全方位、全人员的成本管理方法。
实施：（1）制定目标产品利润率； （2）根据价格确定目标成本； （3）目标成本分解至各责任方； （4）发生实际成本后，对比目标成本，计算出差异； （5）分析成本差异的发生原因； （6）向成本负责人提供成本控制报告；
优点：事前控制，而且容易将考核落实到位。
缺点：目标成本分解比较困难，分解不清，就会容易造成系统内部的混乱。
方法三：作业成本法
定义：流程导向的成本分摊与管理方法，通过找出流程中所有作业成本，然后依据活动量将作业成本分摊到相关产品和服务上。
实施：（1）确定资源成本；（2）从资源成本中确定与作业相关的成本；（3）确定作业；（4）将与作业相关的成本分配到各作业中；（5）将作业成本按照作业动因分配至产品或客户中。
优点：涉及到销售、制造、研发、售后等各个环节，按照产品、客户和项目分配成本，能够为高层决策提供有力的支持，科学地核算清楚每一个产品项目的成本。
缺点：仅仅表现成为一种对已经产生成本的合理分配的方式，对于成本控制力度较弱，对IT系统提出了较高的要求。
三、实行人工成本动态控制——实现人工成本管控制度化
1、建立人力资源成本统计分析制度
按照规范要求和本企业需要对人力资源成本的历史数据和现状进行统计分析；
根据目前企业经营状况的基础数据对人力资源成本支出的最高限度和适度水平进行测算；
在综合分析基础上确定企业人力资源成本支出适度水平目标；
定期分析企业人力资源成本支出情况，分析偏离目标的原因，研究控制措施（可半年一次）
2、建立企业各岗位的成本责任制度
模拟市场核算企业的成本——效益； 确定企业必须控制的成本费用总额；将成本费用总额自上而下层层分解各项具体指标；将各项成本费用的具体指标落实给各个分厂、车间、班组和岗位；将各个岗位应负责的成本费用的具体指标写入职位说明书，确定并定期调整职位说明书中的成本费用标准；让员工了解并力争达到由该岗位负责的成本费用标准，可以将各岗位负责的成本费用标准和质量标准，并作为考核标准。
3、建立适合控制人力资源成本的薪酬制度
将工资作为控制重点，加强工资支付能力的测算，将测算结果作为控制企业和下属经营单位工资总额的.依据；建立具有活性的岗位工资制度（岗位浮动工资、岗位绩效工资、岗位薪点工资）；
工资和奖金的支付必须与该岗位负责的成本费用标准的控制结果挂钩；
根据企业成本、效益状况和市场工资价位制定合理的工资标准定位策略；建立和有利于降低成本和技术、产品创新的激励机制，提高附加值（如节约成本奖、新产品提成、股权激励等）。
4、改进人力资源成本投入方式
关键岗位和重要岗位是重点投入方向，解决高岗低薪和低岗高薪问题；合理把握工资的投入结构，归并津贴补贴，确定死工资和活工资的比例；搞好住房改革；强化员工培训； 调整用工结构；
5、建立人力资源成本统计、审批、监控和预警制度
合理设置人力资源成本列支科目，利用手工或网络及时统计人力资源成本情况；设置人力资源成本各个支出项目的审批权限，由专人负责；由人力资源部门对各项人力资源成本支出额以及人事费用率和劳动分配指标进行动态监控；对出现超过人事费用率和劳动分配率标准的情况要及时预警；
6、人力资源成本过高时的调整办法
加快主辅分离，解决企业办社会问题，减少企业负担的社会成本；调整资产结构和产品结构，利用优良资产和盈利产品增加效益；按照岗位职责要求竞争择优配备适岗人员，形成精干高效的人员结构；合理利用设备与人力资源的替代关系；在迫不得已的情况下，制定减发固定工资的策略；
降低人力成本办法2
一、强化人力资源费用预算与控制管理意识
在人力资源管理的各个环节上，要用高水平的管理即人事相宜，结构合理，最大限度地调动员工的积极性。强化管理员工的责任意识，可将人力资源费用管理纳入各部门经理的工作说明书中，以强化其人力资源成本意识，并在公司逐渐形成人力资源费用预算与控制的文化，使相应的价值观念得到强化。
二、强化人力资源管理部门的功能，使其成为人力资源费用的责任中心
企业要从整体上有效控制人力资源费用，提高人力资本的投资效益。一方面，做好人力资源费用的规划，使之与企业的发展战略相适应。另一方面应使人力资源管理部门成为一个责任中心，用来考察人力资源管理部门的业绩情况。
三、构建人力资源费用指标体系
企业在做人力资源费用预算的时候，应该根据本年度的生产和销售计划，结合上年度人力资源费用总额支出情况、劳动生产率提高比例、同行业工资水平、人力资源供求状况及人员的增减变化等因素，预测全年的工资支出、招聘费用、培训费用、保险及福利费用支出等。要预算出人力资源费用占全公司支出的比例，在这方面要做到心中有数。
四、推行由上而下的人力资源费用预算制度
建立由人力资源预算编制、执行、调整与考评四位一体的管理制度。然后根据企业总体发展战略制定企业总体人力资源发展规划，由企业领导层提出人力资源费用总预算。提高预算的客观性和合理性。
五、建立人力资源费用控制制度
要在事前，事中，事后三个阶段来对人力资源费用进行控制。事前，企业建立一套成本预警系统，通过费用预测和决策来确定目标成本，然后指定工资费用限额。来实现人力资源费用的有效控制。然后，要及时、持续地将控制标准与实际发生的费用进行比较。当发生偏差时要预测发展的趋势，并采取相应措施，把差异控制在被允许的范围之内。这是事中控制。最后是事后控制。生产发生之后将实际人力资源成本与目标成本进行比较和分析，找出其中存在的差异，并对以后的工作起到指导作用。
六、建立人力资源费用考核制度
规定好考核标准与执行程序，包括考核的指标、目标尺度的唯一解释方法、人力资源费用在核算时是否划分资产性支出与收益性支出、采用的人力资源费用预算标准以及与人力资源挂钩的业绩报告内容、时间、详细程度等。然后，建立相应的奖惩制度，对于业绩与考核间的惩罚关系要做出明确规定，让员工及管理者了解业绩的好坏与奖惩关系，促使考核系统长期运行。
