概述企业如何做好过程管理，企业管理直接影响企业的效率，对于生产企业而言，提高产品质量、创建良好的企业形象。当然需要进行有关生产成本的管理与控制。下面来看看概述企业如何做好过程管理。
概述企业如何做好过程管理1
工作流程管理是通过对现有工作流程的梳理和工作流程网络信息化，实现工作条理的规范性及增加现有相关工作流程的透明度，提高工作效率，完善管理体制。工作流程涉及几乎所有的部门和人员，具体参与的部门和相关岗位人员由上线流程的实际数量和相关操作面来决定。
流程对一个企业管理者或从事企业管理的人来讲并不陌生。企业发展到一定阶段，需要一些行为转化成固化的模式或体系，进行工作流程管理的目的就是大家在从事一件事情的时候，能够遵循一定的行为准则去做。这些准则就是企业内部的统一操作平台，而流程就是这个平台的重要表象。
企业生产经营活动是由各种业务流程交织在一起组成的，流程因此无处不在。流程固然重要，但许多流程隐含在日常的操作中，因而不被人们所重视，不能有效地进行工作流程管理。这些都使得企业不能很好地跟踪业务流程的执行。在市场竞争日趋激烈的时代，企业所处的商业环境也在悄然发生变化，客户需求瞬息万变，技术不断创新，企业要在这样一个竞争和变化的外部环境下生存，必须随机应变，不断调整、优化企业的各种业务流程，对流程进行重构。
万科董事长在珠穆朗玛峰考虑下一步应该怎么迈出的时候，成千上万的中国经理人正坐在办公室里为企业的各种管理问题绞尽脑汁。后来有人指责他的做法是对股东的不负责任，说万科比登山队更需要他，可是他不改初衷，反驳道：“如果一旦他离开万科，万科就稀里哗啦，那这就是一个病态的企业。”
企业管理包括战略、人员、流程和资源这几个要素，其中流程整合了另外三项，内容最多，变化最快，工作量最大，可塑性也最强。健康的企业是通过流程而不是某个人来运转的，所以只要经理人能塑造一个好的工作流程管理，就可以将自己和企业从很多繁琐、无序、低端的工作中解放出来，释放出时间和精力。
什么是好的流程？如何塑造一个好的流程呢？好流程有三个特点：快捷、规范、低成本。它实现了企业各管理要素的有效整合，形成强有力的工作流，具有自动调节和约束作用，大大提高了整体企业工作的效率和质量，从而迅速提高执行力。它是一个高速运转的管理机器，维护着企业健康、有序的运转。塑造一个好的流程有两种手段：一是管理手段，包括企业组织结构、管理机制、文化理念等方面的创新，这是一个日积月累的过程，是在管理层面上对企业实行的根本性改造；另一个是技术手段，即通过信息化技术改变传统的办公模式，这是一个立竿见影的过程，让管理创新得到更好的贯彻和效果。
在工作流程管理中，管理就是管制和理顺，它是通过流程来实现的，流程所起的角色就是将最简单的事情做到最好，流程需要不断地完善，因为企业需要不断地发展。打造一个强有力的工作流程，无疑会让经理人从容有度，事半功倍，也让企业实现持续、健康、高效发展。
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企业如何做好危机管理？
危机公关属于危机管理系统中处理层面，是泛指负面影响对企业或品牌造成的危机进而采取的一系列自救行为，其目标包括侦测危机、消除影响、恢复形象等。
危机管理系统
危机管理的核心是沟通与传播，加强企业端信息的公示、披露获得更多的公众沟通机会，争取公众对企业和品牌的理解、原谅与和解。
危机事件同时也是采取恰当危机处理对策，获得公众支持提升品牌形象的机会。——诺曼·R·奥古斯丁教授
1、 危机周期模型
危机在不同阶段会有不同的生命特征，为对危机能够更有效的管理与分析，需要根据其从诞生到终结各时期有清晰的识别。从被公认的两组模型中危机发生之前的预警和侦测十分重要，这个时期是扼杀危机和控制危机影响的最佳阶段，而当危机爆发时期，处理和控制便成为了核心任务。
斯蒂文·芬克四阶段模型
酝酿期
危机在诞生之前会由渐变、量变开始，这个阶段是酝酿危机的时期属于危机的预警，在出现渐变症状时企业无法确定其向后发展的趋势和结果，此时的疏导是预防量变症状的出现，尤其是针对突然爆发式的'增长量变。
发作期
在危机经过酝酿期冲出预警防守层面进入发作期，企业如事先并未发现危机或存在疏忽便可能错过爆发期这个危机发生前最佳处理阶段，相反则可运用更多方法抑制或消除危机出现的可能性。
扩散处理期(延续期)
此时危机已经出现传播扩散迹象，企业不仅需要了解信息的扩散程度，还要评估随着扩散的加剧对危机处理涉及的其它领域所带来的关联性影响。危机真正爆发时专业的危机处理决策者与管理者将发挥至关重要的作用，也是真正显示出危机预警机制与公关团队能力的时候。
后遗症(痊愈期)
有效的危机处理之后危机事件已经得到平息，企业得到痊愈恢复的机会或优秀的处理结果使企业获益。无效的危机处理可能造成事件未能彻底解决的情况，残余因素的发酵可能在酝酿期、也有可能会在发作期或扩散期使事件出现延续，引发另一次危机。
米特洛夫五阶段模型
危机信号侦测
通过危机监测识别可能的危机警示信号，及时应用危机预防措施，在最早期做出危机判断或直接解决会发展成危机的种子。
探测预防
发动团队搜索信号中可探知的风险因素，采取应对手段减少潜在的可能性损害。时间紧迫的情况下要抢在危机爆发前争取尽可能多的主动优势，在媒体、公众及社会各界处获得支持者，减小危机爆发时造成的负面影响程度和传播范围。
危机控制
危机已经产生并可能被企业内部或外部所知晓，危机处理团队在此阶段应做到尽可能减小危机对企业运作的影响，对企业外部环境的关系协调、危机处理、信息发布、解决方案等一系列要素进行处理，减小或消除负面影响。
恢复阶段
危机处理逐渐趋向于明朗化，此阶段也应合理平稳恢复企业各部分的运作，使企业在内部和外部环境中表现出积极、认真的态度，并获取更多的支持者加速结束危机的影响与企业的完全恢复。
学习总结
企业在经历危机事件之后，全体成员对危机管理措施的回顾与审视，学习其中的逻辑和正确的应对措施，总结失误和社会各界在全程的反馈与态度等，整理成文并备案作为企业危机参考和处理的知识库。
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企业管理中的五大核心
计划管理
计划管理常常被人们和计划经济联系在一起，这种偏见带来的直接后果是使管理处于无序状态。在对计划本身的理解当中，大多数人都认为计划是一组数据，是一个考核指标的指导文本，没有人认真的想过，计划本身属于管理的一部分。计划管理要解决的是目标和资源之间关系是否匹配的问题。因此，计划管理由三个关键元素构成：目标、资源和两者的匹配关系。
目标是计划管理的基点。计划管理也被认为是目标管理，目标管理的实现需要三个条件：一、 高层强有力的支持；二、目标要能够检验；三、目标是经过高层管理者确认的。
资源是计划管理的对象。很多人对于计划管理的理解多是与目标联系在一起的，通常会以为目标是计划管理的对象，其实计划管理的对象是资源，资源是目标实现的条件，要实现计划，唯一的办法是获得资源。
目标与资源匹配是计划管理的结果。也可以说两者的匹配关系是衡量计划管理好坏的标准。当所拥有的资源能够支撑目标的时候，计划管理得以实现；当资源无法支撑目标或者大过目标的时候，要么是“做白日梦”，要么是浪费资源。所以我们不必关心企业确定什么样的目标，企业设立多大的目标，我们只需要关心是否有资源来支撑目标。当企业高调进入国际市场的时候，是否拥有国际人才、国际渠道以及符合国际标准的产品呢？如果没有这些，空有一腔鸿鹄之志也是徒劳。
流程管理
提高企业效率的关键是流程。实现流程管理需要改变传统管理的一些习惯：一是打破职能管理习惯；二是培养系统思维习惯；三是形成绩效导向的企业文化。
打破职能习惯。中国企业中的职能部门很大程度上秉承古代官制沿袭下的“自利取向”而非“服务取向”。 在“自利取向”情况下，各职能部门特权膨胀，大家都只关注部门的职能完成程度和垂直性的管理控制，部门之间的职能行为往往缺少完整有机的联系，由此导致企业总体效率下降。因此，必须打破职能区隔习惯。
培养系统思维习惯。流程导向侧重的是目标和时间，即：以顾客、市场需求为导向，将企业的行为视为一个总流程上的流程集合，对这个集合进行管理和控制，强调全过程的协调及目标化。每一件工作都是流程的一部分，是流程的节点，它的完成必须满足整个流程的时间要求，时间是整个流程中最重要的标准之一。时间作为基本坐标决定了我们需要系统地思考问题，而不是仅仅依据自己所在的部门或所处的位置。
形成绩效导向的企业文化。形成以绩效为导向的企业文化是流程管理的保障。管理层要重视转变员工观念，通过让员工理解的概念激励每个员工参与流程再造，重视员工的建议等完成管理方式改变。没有这样的文化氛围，流程管理只能是流于形式，这也是很多企业引入流程再造不能取得成功的根本原因。
组织管理
权力与责任一直是管理中需要平衡的两个方面，让这两个方面处于平衡状态是组织管理要解决的问题。从古典组织理论中，我们知道组织结构设计需要遵循四个基本的原则：
一是指挥统一。一个人只能够有一个直接上司。
二是管理幅度。有效的管理幅度是5-6个人。
三是分工。根据权责和专业化来进行横向与纵向分工。
四是部门化。把分工所产生的同一专业的员工集合于一个部门内，由一个经理来领导并加以协调。组织设计的古典原则只是想平衡权力和责任两者之间的关系。因此实现组织管理需要两个条件：专业化与分权。
专业化。专业化能够解决很多问题，包括服务的意识、分享的可能，更重要的是，专业化能消除人们对权力的崇拜。如果一切以专业化为标准，尊重标准和科学，人们就不会再依靠权力和职位来传递信息和指令。
分权。不少企业也有分权手册，也有分权制度，但是实施起来常常走样，原因是不能正确理解什么是分权。分权是权力一经分配就不再能收回，而授权是可以收回的，很多人喜欢混淆分权与授权的界限。
战略管理
企业的核心竞争力包括三个基本特征：
一、核心竞争力提供了进入多样化市场的潜能；
二、核心竞争力应当对顾客重视的价值作出关键贡献；
三、核心竞争力应当是竞争对手难以模仿的能力。
显然，这三个特性都反映出核心竞争力的最关键要素是从顾客需求的角度定义企业的核心竞争力。不符合顾客需求、不能为顾客最重视的价值作出关键贡献的能力不是核心竞争力。核心竞争力首先应当是深入理解和准确把握市场和顾客需求的能力。对于这一点，海尔是这么总结的：“与顾客零距离就是与竞争对手远距离”。
核心竞争力的建立和培育对于确立企业的市场领导地位和竞争实力是极为重要的。为此，企业必须站在战略的高度上从长计议。企业自己需要审察经营的业务、所拥有的资源和能力，观察市场需求和技术演变的发展趋势；
通过运用企业的创新精神和创新能力，独具慧眼地识别本企业的核心竞争力发展方向，并界定构成企业核心竞争力的技术，这些就是战略管理需要回答的问题。因此，简单地讲，战略管理就是为得到核心竞争力所做的独特的管理努力。在企业核心竞争力要素的整合过程中，需要相关的机制与环境条件加以支持。
战略管理包括：有利于学习和创新的组织管理机制、以团队管理为中心的分权化扁平状网络组织、创造充满活力的创新激励机制、以市场为导向、以顾客价值追求为中心的企业文化氛围。最后，是依赖既开放又相互信任的合作环境。
基于此，企业核心竞争力同样是一种以企业资源为基础的能力优势，而且是异质性战略资源，如：技术、品牌、企业文化、营销网络、人力资源管理、信息系统、管理模式等。只有在这些方面进行强化突出，建立互补性知识与技能体系，才能使企业获得持续的差异竞争优势。
文化管理
《福布斯》美国富豪排行榜揭晓通常是英雄的盛典，因为进入美国富豪榜的人，他们的财富是慢慢积累起来并可以公开度量的。而每到中国富豪榜揭晓，除了一些传奇故事，大多都经不住理性的推究和考量。
随着《福布斯》中国富豪的一个个落马或遭遇不测，中国人开始对财富有了戒心，人们于是注意到了富豪与企业领袖的区别：单凭财富并不能成为社会的栋梁，企业领袖终于成为人们关注的焦点。企业领袖代表着民族精神的方向，一个企业的企业文化之根源，是企业领导人的思维方式和管理方式的体现。
企业文化既是企业的核心灵魂，也是企业的本质特征。随着企业的发展，企业文化的发展通常历经企业家个性魅力(企业家文化)—团队个性魅力(团队文化)—企业个性魅力(企业文化)，到最终形成社会个性魅力(竞争性文化)。所以企业文化管理要经历生存目标导向、规则导向、绩效导向、创新导向、愿景导向的逐步过渡，才可以保证企业能够逐步成长。
随着市场竞争及国际化竞争的日益激烈，中国企业正在推动着自己的企业文化向愿景导向的竞争性文化转型，这其中还有相当长的路要走。
