流程管理是什么时候提出的？现代流程管理，已经是各大公司和企业都在运行的一种模式，将每个工作的内容分发给每个职能部门，可以很好的提高工作效率，那么流程管理是什么时候提出的呢？我们一起来了解一下吧！
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流程化管理是在管理大师 哈默(Michael Hammer) 【提出】的流程再造的基础上发展而来的
流程管理（process management、，是一种以规范化的构造端到端的卓越业务流程为中心，以持续的提高组织业务绩效为目的的系统化方法，常见商业管理教育如EMBA、MBA等均对“流程管理”有所介绍，有时也被称为BPM业务流程管理。
它应该是一个操作性的定位描述，指的是流程分析、流程定义与重定义、资源分配、时间安排、流程质量与效率测评、流程优化等。因为流程管理是为了客户需求而设计的，因而这种流程会随着内外环境的变化而需要被优化。
发展历程
进入20世纪以来．随着机械化大生产的发展和企业规模的扩大，为了实现市场的自．教运作，企业均按照分工理论致力于将内部的经济活动按专业部门“各司其职”，分工细化。
使用垂直分工式的架构来运作，从而使生产率大为提高。这种管理模式不断发展完善，并于20世纪70年代末80年代初被推崇到了极致。
但是80年代以后，随着高科技信息社会的到来，市场有效供给的增加以及发达的交通运输手段，经济日益趋向全球一体化，市场竞争日益激烈。
与此同时，顾客需求日益多样化，期望值日益提高。以往企业庞大的组织分工不但不能为企业带来效率的提升，反而成为组织快速应对市场的绊脚石。《SOA面向服务架构与应用》一书将流程管理作为SOA和IT应用的核心，标志着我国流程管理学术研究和应用，进入了全新的发展时代。
传统的分工理论是基于这样一种概念：分工越细操作越简单，则越有利于提高工作效率。
现代社会，一方面产品个性化、生产复杂化、企业经营多元化，片面追求分工精细，强调专业化，使企业的整体协调作业过程和对过程的监控日益复杂。管理环节越来越多，管理成本越来越高，结果致使整个企业效率低下，以至于走到了分工原则初始动机的反面。
另一方面，高科技的发展．特别是计算机的普及，使简化管理环节成为可能，以办公室自动化为例，职能部门之间的运作．可以通过计算机编程，由机器去完成其复杂的作业流程。
同时，与市场变化和高科技发展相对应的是，今天的劳动力素质大大提高，工作的灵活性和主动性远高于以往。他们不再满足于从事单调、简单的重复性工作，对分享决策权的要求日益强烈。
而以分工理论为基础的传统管理理论一向“员工希望从事简单工作和不愿意承担责任为前提。上述变化使企业内部组织结构的重组和管理原则的创新成为客观要求，且存在实施的可能性。
近几年来，流程管理不仅成为管理界学术研究的热点，更在国际企业界形成讨论和应用的热潮。美国、日本以及西欧一些国家的企业都争先恐后开始了这方面的实践。
流程管理面向的需求
1、简化优化合同审批流程，能根据合同种类和金额自动判断审批权级及审批节点控制；
2、实现主要电子合同审批流程，包括物料采购类、服务类、资产类、KA经销类、促销类共计19大类合同管理；
3、与原有SAP系统数据做交互，弥补SAP无法实现流程管理的不足，将业务流和数据流实现闭环管理。
显然，这些需求用OA系统中的流程管理来解决是小菜一碟，而成本上，恐怕只有BPM的30%左右吧。
可以预见，OA系统将越来越多的集成专业的BPM功能，OA系统本身就是一个非常适合用于进行BPM管理的平台，未来二者的结合将大有可为，但OA将作为平台，BPM将作为工具。
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流程化管理是指以流程为主线的管理方法。强调以流程为目标，以流程为导向来设计组织框架，同时进行业务流程的不断再造和创新，以保持企业的活力。
流程化管理是在管理大师哈默【提出】的流程再造的基础上发展而来的。在哈默【提出】的流程再造中，所谓流程有两个关键要素：一个是顾客；一个是整体。
什么是流程化管理
流程的定义中最重要的一个因素是“顾客”。关于企业流程的观点就是顾客的观点。对顾客来说，流程是—家公司的精髓。顾客并不清楚或关心公司的组织结构或它的管理哲学。顾客只注意公司的产品和服务，而所有的产品和服务都是由流程产生的。
因此流程的观点要求我们从顾客出发，从他们对我们的要求出发，来设计我们的工作。
另外，流程的观点并不是着眼于孤立的单个任务，而是着眼于为一个期望的结果作出贡献的整个一群任务。
在流程的情况中，狭隘的观点是无济于事的。每个人只关心他自己的责任是不行的，不管这些责任完成得多么好。
当这种情况发生时，不可避免的结果是工作中相互矛盾、相互误解和牺牲整体利益来取得局部的最优化。流程的工作就要求每一个有关的人员向着一个共同的目标；否则相互冲突的目标和狭隘的计划会损害积极性。
由此可见，所谓流程必须是以客户导向，以公司整体目标为出发点的。再回头来看看我们许多企业所谓的流程，大部分都是由各个部门为主体，设计自己的工作程序，他们缺乏公司整体性，更缺乏客户导向，只是基于职能需要而各自经营自己的“一亩三分地”。
流程化管理的本质
流程化管理模式源于业务流程再造（BPR、， 1990年管理大师Michael Hammer首次将Reengineering引入企业管理界，提出了业务流程再造的概念，从此Reengineering一词，便以全新的面貌和新的内涵为管理界所认识和重视。
BPR就是以流程为导向，从企业战略和顾客需求的角度出发，以创造更大的.价值和更多的顾客满意度为最终目标的改造流程以提高企业竞争力为目的变革。换言之，流程化管理模式是一种基于业务流程进行管理、控制的管理模式，代表着一种对新的企业组织工作模式的追求。
流程管理模式所强调的管理对象是业务流程，强调以流程为目标，以流程为导向来设计组织框架，同时进行业务流程的不断再造和创新，以保持企业的活动。
流程可说是企业管理模式改造中最关键的字眼，任何策略远景的实现、信息系统的导入、企业文化价值观的具体呈现，终将落实到流程，所有流程再造的核心均是以流程为发送企业经营业绩的对象，以流程导向式的扁平化组织取代金字塔型的阶层组织。
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流程化管理的特点
1、流程管理最重要的特点是突出流程，强调以流程为导向的组织模式重组，以追求企业组织的简单化和高效化；
2、流程管理另一个重要特点是反向，既从结果入手，倒推其过程，这样他所关注重点首先就是结果和产生这个结果的过程，就意味着企业管理的重点转变为突出顾客服务、突出企业的产出效果、突出企业的运营效率：既以外部顾客的观点取代内部作业面方便的观点来设计任务；
3、流程管理注重过程效率，流程是以时间为尺度来运行的，因此这种管理模式在对每一个事件、过程的分解过程中，时间是其关注的重要对象；
4、流程管理将所有的业务、管理活动都视为一个流程，注重他的连续性，以全流程的观点来取代个别部门或个别活动的观点。
强调全流程的绩效表现取代个别部门或个别活动的绩效，打破职能部门本位主义的思考方式，将流程中涉及到的下一个部门视为顾客，因此将鼓励各职能部门的成员互相合作，共同追求流程的绩效，也就是重视顾客需要的价值；
5、强调重新思考流程的目的，使各流程的方向和经营策略方向更密切配合。
6、强调运用信息工具的重要性，以自动化、电子化来体现信息流增加效率。
