年轻主管如何管理年纪大的员工，在职场上管理者的身份是非常重要的，所以根据不同的员工有不同的管理方式，处理的方法也是有很多，下面介绍年轻主管如何管理年纪大的员工。
年轻主管如何管理年纪大的员工1
案例：林海波跳槽到一家外资公司担任部门销售部经理，到了这家公司后，他才知道原来他的团队什么样的年龄层次的都有，有刚校园的90后，也有跟他一样大的80后，还有个别是70后的，看着年龄差异很大的团队，他心里范咕噜了，如何去带领这样一个团队呢？他同时发现两个年龄较大的员工又点老油条，做事不够积极，而几个90后的员工做事虽然很有激情，但是总是慢半拍。而对于林海波来说最棘手的就是管理两个年龄大的员工了。林海波针对部门的情况，整理了一份管理年纪大员工的方案。他知道他这个85后很难得到70后老员工服从和信任，于是他不刻意去讨好年纪大的员工，而是他从新制定了绩效考核制度，通过制度来对所有员工考核，这个考核实行后，收到了一定的成效。
分析：林海波的这个方法对于管理年纪大的员工来说有一定的成效。但是还要注意其他的，以下提供几点建议：
建议一：
一看二听三执行。老员工在公司久了，他们伴随着公司的成长，资历老、心态老，而且喜欢摆架子。
一看，刚上别急着动手，因为一旦作错了会被他们到处散播不利言论，会影响整体团队，先看下各自的能力，找到他们的优点。团结一部分人，拉拢一部分人，再干掉必须干掉的人。
二听，至少要表面尊重他们，问下他们的意见，看他们是真心为部门想还是私心，如果是意见不同，求同存异，要知道虽然你是主管，但他们可能比你还了解公司，还知道一些你不知道的秘密，有的时候能发挥大作用。
最后，该让他们作的还是要让他们做，因为你毕竟是主管。分配工作清晰一些，明确一些，只要是对的，不会刻意反对你。如果分配不做，又没有合理理由，就拿起你手上的大棒吧，如果做得好，可以多鼓励一些。实在不行的员工让他调岗。
建议二：
1、年纪大的员工存在一些特点：a)在单位或者本部门资历老，对部门的人和工作比较了解，是年轻管理者资讯的好顾问；b)年纪大的员工，在本部门的技术领域，相对经验较年轻员工丰富，一些关键的工序可信任安排；c)年纪大员工在工作激情上不如年轻员工，因为干了大半辈子啦，有种得过且过的思想；d)年纪大员工，在个人职业生涯没有升迁可能的前提下，最想得到的是部门领导的尊重和关心，反之可能会出现坏的作用。
2、把他作为自己的长辈和师傅给于充分的尊重，在工作上、生活上给于照顾，考虑年纪大员工的工作激情和身体因素，不作为部门主力安排主要工作，可作为平时以辅助为主、关键以指导为主型的岗位设置。
建议三：
评估分析，是否能够通过技能培训和沟通交流改变，如果不能，招聘储备人才，并做好辞退准备。如果可以，双管齐下，表达对他们的尊重，并同时团结部门员工，通过自己能力赢取部门其他员工的信任。并把自己的标准和要求清晰地讲解给他们两人听，共同制定改进方案和计划，要求其按期改进达标。
年轻主管如何管理年纪大的员工2
离职员工是一种潜在财富
员工离职了，对于企业来说，到底是损失还是财富呢?
个人认为，离职的员工其实是公司一种潜在的财富。
不管企业售卖的产品是什么，当一个员工入职时，就已经与公司、产品、人都发生了联系，这个时候，我们都会称呼同事为内部顾客，所以很多企业会给员工适当的内部价格，用来经营员工在公司工作的优越感和成就感。
而当一个员工离开时，就立刻会成为具有榜样性的顾客群体。
假设一下，带着抱怨离开的员工，对企业和产品的忠诚度这个时候是0，所以极有可能会马上转投到竞争对手的消费队伍中去，甚至还会言不由衷地说出一些所谓的“内幕”，而那些听TA说的人也会感受到：‘他曾经在这家公司工作过，的确最了解这些情况，所以一定是真的。’这样的说辞，就像一颗种子，散播的都是对公司的负面评价。
如果这位离职员工对企业的认可度很高，他会持续消费，并且发动身边的人一起来消费。为什么会这样?他身边的人会感受到：‘他曾经在这家公司工作过，所以更了解这家公司的产品，如果他愿意持续消费，说明产品的品质是很有保证的。’这种无形的能量，就可以为公司积累更多忠诚的消费者。
我们可以来算一笔数，假设一家连锁型美容企业：
按少的.来算，每个月有60个人离职，一年就是720人，十年就是7,200人。
按略多的来算，每个月200个人离职，一年就是2,400人，十年就是24,000人。
更多的就自己算吧。
根据顾客经营法则，每个人的背后可以被影响的消费者数量，可达到250人。
7,200*250=1,800,000人
24,000*250=6,000,000人
不算不知道，一算吓一跳。
而这些离职的人，到底是最后成为了一提起公司就抱怨多多的负面宣导者，还是愿意持续为公司做正面言行的宣导者呢?
抱怨，只需要一个不满意就够了。
但感恩之心，多数与2个因素息息相关，一是对方在公司学到什么技术足够TA因此感恩，二是离职时的心理感受决定了TA做出最佳选择。
最后，TA是抱怨，还是感恩?企业自己是说了不算的，因为离职的人自己会说、会做。
无论人在何处，总有其立足之地、谋生之法。
而一个企业的兴衰成败，产品与市场的对接自然是非常重要的；做为一个平台，人来人往也很平常，而经营企业的重中之重，应就是人心的连接了。
每一个离职员工，都有心。
人走，茶不要凉；所以，再续一杯温暖的热茶吧。
离职员工管理方法
企业与离职员工之间不再是雇佣关系，那么管理离职员工的关键，就是企业要与离职员工建立“交往”关系。
第一、建立离职员工人才库。
以麦肯锡公司为例，公司将员工离职视为毕业离校，离职员工就是遍布各处的校友，建立了一个被称为“麦肯锡校友录”的“前雇员关系数据库”，数据库包含离职员工的个人基本情况，新的联系方式以及职业变动等。认为离职咨询师将会成为其潜在客户，投巨资用于培育其遍布各行业的毕业生网络，为公司带来了巨大的回报。
第二、与离职员工建立良好的沟通关系。
以Bain&Co为例，公司使用“校友”来代替“离职员工”的说法，并在1985年创立“校友网络”。“校友”经常收到最新的校友录，被邀请参加公司的各种活动，每年收到两次关于公司长期发展、专业成就和校友们的个人业绩的通讯。公司尽可能地帮助“校友”，为“校友”的成功而高兴。
Google在2011年创立Alumni(校友)网站，邀请所有离职员工、在职员工一起参与，互相赠送礼物并分享生活乐趣。企业的人力资源部与离职员工建立的沟通渠道，保持良好的沟通关系，对离职员工保持开放心态，这会在很大程度上吸引离职员工与公司建立良好联系。
第三、与离职员工分享公司取得的发展与进步。
将一些企业欣欣向荣的最新业务成绩、未来发展计划、专利产品取得的成果, 与离职员工分享，或每年定期邀请他们参加企业大型的庆祝活动，例如周年会、游园会、运动会、年末聚餐等。这种坚持与离职员工终生交往的做法, 不仅是企业在社会上的活广告，也是企业再次吸纳离职员工的机会。
阿里有在职员工3万人左右，离职员工5万人左右，从2010年来时，离职阿里员工开始出现各种圈和群，后来索性起名为“前橙会”(橙来源于阿里巴巴的LOGO)，在这个圈里，驻扎着多个投资和猎头机构“挖宝”。一次前橙会的聚会上，经纬、软银等多个创投机构的投资经理半开玩笑地打趣道：“从阿里系出来的创业者，公司估值要比其他人多20%以上。”这句话，让阿里管理层很是意外。
2014年前后，阿里人力资源部门纷纷启动了人才回流计划，邀请在外面单飞的老员工们“回家看看”。阿里成立了专门的机构校友会，邀请到马云、彭蕾到场为员工们打气。蚂蚁金服CEO彭蕾谈到了在阿里内部一直比较敏感的离职员工创业问题：“很多阿里人出来创业做的事情和阿里密切相关，有些离开的同事创业，通过走捷径拿到了本来不该拿到的资源，所以我们之前采取了相对保守的态度，会在一段时间内对离开的同事不再投资，但未来可能会做出改变。” 马云也将离职员工称为“敌前、敌后的5万外援”。
第四、为离职员工打造孵化器。
优秀的员工离职后，往往会选择创业。谷歌的离职员工中，就有风靡全球的Twitter的创始人、Instagram的创始人。与其等到离职员工的公司做大做强之后，想尽办法投资占股，不如考虑为想要创业的员工提供条件和机遇。
2016年4月，受够了优秀员工离职创业的Google，着手在内部建立创业公司孵化器Area 120，允许员工全职研究喜欢的项目。Google团队成员可以申请加入孵化器，全职工作几个月，提交具体的商业计划；之后，他们有机会收到Google的投资意向书，建立一家新公司，Google是投资者。
离职员工返聘注意事项
企业可把离职员工纳入人才招聘范围，建立返聘制度。但返聘过程中，要注意以下几个问题：
