Hamel和Frahalad这两位管理专家在《Competing For the Future》一书中指出，以裁员为核心的企业重组即便能圆满完成，也既不能使公司恢复行业领先地位，更不能保证企业能把握未来前进的步伐。裁员充其量能为企业争取些时间而已，而高昂的社会代价、企业骤然低落的士气往往会使企业重组利弊相当。
由于2000年下半年市场经历了互联网泡沫的破灭和经济条件恶化，使得全球几乎所有跨国公司纷纷行动起来，实施企业重组计划。裁员成为这些企业在这个战略阶段重组计划的核心。在一份近期全球裁员1000人以上的著名企业名单上，我们可以找到一连串世界知名企业的名字。
针对目前这种普遍化的以裁员为主要方式的企业重组，一些管理学家提出了尖锐的批评。他们指出，企业裁员，打破的不仅是被裁员工的饭碗，而且损害了在职员工的信心，破坏了企业形象，甚至让企业永远失去东山再起的希望和机会。
专家认为，裁员时公司要支付给被裁员工大量的福利补贴，同时，裁员会导致关键性人才和技术的流失，公司可能失去那些最能焕发企业竞争活力的员工。那些实施过裁员的公司，其中大多最后又不得不重新聘请原来的员工作为顾问。除了直接的雇佣成本外，为了替代流失的关键人才的成本花费也很惊人。裁“老总”成本更惊人，眼下企业员工饭碗被砸几成家常便饭，那些首席执行官一级的“打工皇帝”也难例外。不过裁掉这些人，公司要付出的代价更大，通常要几百万美元才能摆平。以迪斯尼前总裁奥维兹为例，奥维兹在被董事会辞退后，拿到了14个月的工资和其他福利补偿，总额高达1000万美元，如果再加上300万股认股权，这笔开支可能达到上亿美元。
一些公司为了人才和形象原因采用柔性的退休替代硬性的裁员，但这种做法也有弊端。比如那些真正有才干的人可能主动选择离职，拿着公司的补偿金另谋高就，而那些平庸之辈却可能选择留下来，让公司最后落个人财两空的无奈局面。
企业员工的士气低落也使企业步履艰难。企业员工听到的是，自己是企业最宝贵的财产，但看到的是，自己是公司最容易放弃的财产。因为一视同仁的裁员说明，“你工作效率要是不提高，就会失去工作；你工作效率提高了，也会失去工作。”企业中层经理和员工很少将热情投入到重组工作中，就不足为怪了。甚至那些实施裁员的管理者也会有同样的感受，这是因为他们承受了巨大的批评。那些裁员的公司也许会发现，自己很不明智地破坏了它们在提升企业竞争力上最需要的东西：员工的信任和积极性。
至今仍有一些人坚持认为，至少从表面看，裁员肯定能给组织带来一定的收益，比如削减开支等。然而，一些调查结果表明，裁员的收益并不那么肯定。据一项实证研究显示：裁掉10%的员工仅会使成本下降1.5%；在以后3年中，裁员公司的股票价格平均上涨4.7%，而规模相同却没有裁员的公司股票价格却上涨了34.3%；仅有一半的裁员公司的利润率有所上升。这说明，裁员对生产力的提高没有决定性的影响。
是什么让一些企业对重组式裁员趋之若鹜呢？关键在于投资报酬率。投资报酬率＝净收入/投资、净资产（使用的资本）。企业的CEO深知，自己如不能提高投资报酬率，别人就会取而代之；CEO也深知，提高净收入（分子），要比削减资产和员工数（分母）艰难得多。在迅速提高投资报酬率的强烈压力之下，CEO就会采取最迅速、最有把握的措施，即缩小分母。CEO要缩小分母，用支红铅笔一挥足矣。
对大多数公司来说，以裁员为核心的企业重组很少给企业带来根本性的改进，充其量不过是争取些时间而已。道理很简单，裁减只不过是过迟地纠正过去的错误，而不是创立未来的市场。要使企业渡过难关，在目前乃至未来重新确立领先地位，还需要高瞻远瞩，采取强有力措施确定竞争优势。那么，在目前不得不为之的情况下，如何操作以使裁员的痛苦小一点，就很关键了。毕竟，21世纪刚刚开始，不断进步的人们会找出更好的方法来解决这一难题。
