管理者如何分配工作，团队管理的过程中，作为一个管理者，主要职责就是在监督员工们工作的同时，合理的分配任务给员工，让员工能充分发挥出应有的能力，保证整个团队高效率的运行，下面来看看管理者如何分配工作。
1、根据员工的性格和特长分配任务
每个人都有自己的长处和短处。管理者应该学会根据自己的能力来使用它们，以发展自己的长处，避免自己的弱点。作为一个管理者，我们应该把员工安排到最合适的位置，充分利用他们的长处。
在给员工分配任务之前，有必要对每个员工有一个全面的了解。你需要知道员工属于什么样的特征，他们适合做什么样的工作。
性格活泼的人适合挑战性的工作，性格内向的人适合稳定的工作；有的人善于与人打交道，有的人适合处理事情。
造物主赋予人类数千种文字，其中有一定的共性。根据这种常见的分类和分析，我们可以把工作分配给最合适的人
如果你想成为一个好的管理者，你必须明白分配任务给下属的重要性。要想取得成功，需要对整个团队的工作目标有一个全面的认识和把握，并在此基础上确定如何实现这些目标。
这通常需要管理者把具体的任务分配给下属去完成，这样才能给下属留下更多的时间来管理，帮助他们提高技能，保持员工的士气。
2、根据团队情况安排工作
管理者在分配工作时要注意策略。管理者应该认真考虑，手上有哪些工作是应该交给员工去做的。如果不认真考虑就做出决定，整个团队的工作环境就会陷入混乱。
管理者应该首先确定他们的核心职责，然后确定哪些职责可以分配给下属，哪些任务可以分配给他们。
在给下属分配工作之前，管理者必须首先了解整个团队的当前工作状况。如果一个工作能力很强的下属员工已经很忙，需要加班来完成手头的任务，就不适合给他分配新的任务。
如果你决定把任务交给员工，你必须告诉他为什么要给他这个任务，然后和他一起制定一个工作计划。
在经理决定将任务移交给下属员工之前，他必须确保员工有能力成功完成任务。不要想当然地认为所有员工都有处理所有问题的能力。必要时为他们提供指导和培训。
3、安排的工作要与员工能力匹配
选好用人的'前提和基本条件是工作要与能力相匹配，努力做到量体裁衣。
对于管理者来说，向员工充分解释他们的期望，然后密切关注他们的工作进展也是非常重要的。
当然，这并不意味着当工作中出现问题时，经理应立即介入，更换下属员工，解决工作中的具体问题。相反，管理者应该预见到工作过程中可能出现的问题，并为下属成功解决这些问题提供必要的支持。
事实上，管理者应该在每次分配任务时检查他们的个人动机。有些经理把困难的任务甚至“烫手山芋”交给员工，名声不好。
在决定把任务交给员工之前，经理们应该问问自己为什么要这样做。如果是因为任务不容易完成，或者很容易得到负面反馈，那么最好把工作留给自己。
01 重要工作，选择正确的人去做
在每个团队中，都有很多至关重要的工作。比如以销售部门来说，重要的工作就是大客户的成交，或者特别棘手的问题的处理。
作为有一定经验的管理者，当然会把重要工作交给那些能力强的、能保证工作完成度的人去做。
就假定某个重要客户原来是由一个能力偏弱的人去跟进的，但是现在为了保证客户的顺利成交，作为管理者当然会进行人员的调整，让能力强、更懂得沟通技巧的销售人员去跟进。
对每一个管理者来说，每项工作，都要安排给正确的人做才行。因为这样才能保证工作任务的完成，保证工作目标的达成，保证部门工作秩序的稳定和可持续。
如果管理者缺乏经验，把不容出错的重要客户成交事宜，或者大项目的跟进事项交给了不合适的人，导致重要客户没成交，导致大项目跟进出现闪失，那管理者的上级自然会追究责任的。
02 难缠的工作，交给“不对”的人
每个部门都有顺从管理者的员工，也都有跟管理者对着干的员工。
对这些和管理者不怎么对付、甚至还对着干的员工，管理者当然会给他们穿小鞋。
比较常见的穿小鞋方式，就是交给这些员工一些比较难缠、比较困难的工作。不但困难，而且还不容易出成绩。不但不容易做出来成绩，而且还特别容易得罪人。
为了让这些和自己不对付的员工接受任务，当然身为管理者会说的'很好听。
比如说，“为了磨炼你的技能”；“出于对你的高度信任”，“也就感觉到只有你才能搞定这个事情”等等诸如此类的说法，既要把难缠的事情分派出去，也要在表面上保持一副“正人君子”的模样。
在管理者看来，既然你处处跟我对着干，那只好给你一点颜色瞧瞧了。
而站在和管理者作对的员工这里，既然你和领上司作对，那当然要付出代价的，也要承担后果的。
03 容易出成绩的工作，通常当然是安排给自己人
只要是从事管理工作的人，就会自觉不自觉地树立个人权威，培植个人势力。
因为如果不这样做，那管理工作想要顺利开展是很难的。所以，管理者一定会培养几个能听从自己的，能支持自己的，能够为自己两肋插刀的下属。
在一个团队中，有那么几个自己的心腹，有那么几个属于对自己言听计从的人，对自己鼎力支持的人，对管理者来说特别重要。
怎么培植个人势力呢？那当然要带给相关人等一些好处才行。所以，容易出成绩的工作，管理者会倾向于安排给自己人，或者自己想要提拔重用的人。
等这些人的工作做出成绩了，不但管理者脸上有光，而且下属也开心对不对？
所以我们总会发现，那些比较容易做出成绩的事情，管理者总会安排给和自己关系不错的下属。
当然身为管理者，我也不例外。
04 油水大好处多的工作，安排给心腹
管理者总是有私心的，这一点都不奇怪，正如我们上面所说的这样。
有些工作不但难做而且犹如鸡肋；有些工作不但好做而且油水还大。
油水大的工作交给谁呢？
一般而言管理者总会安排给自己的心腹，或者自己想要培养的人。因为给了自己的心腹，那么心腹就会心存感激；
给了自己想要培养的人，对方也会知恩图报。如果给了那些和自己不对付的家伙，对方可未必会这么想了。这些人会想，得，看起来这位还是比较怕我的，所以对我还是很照顾的。
05 例行差事，通常安排给能力弱的，或者交给新入职的员工
那些例行公事之类的事情，那些琐碎的事情，那些随便谁都能做好的事情，管理者当然会安排给那些能力比较弱的员工，安排给那些刚刚入职的员工。
因为这些例行差事，通常没什么技术含量，也没什么难以操作的问题。就算偶尔出错，也不会对管理者的工作造成太大影响。
那么，管理者会把什么工作安排给自己呢？
那当然属于既有一定难度，又特别重要的工作；既能体现领导能耐，又能树立个人威信的工作。
一、依据工作的重要程度，决定要交给谁
管理者安排工作，一般由两种情况，一是谁有空安排给谁，不考虑员工的工作能力。
还有一种管理者是选择把任务直接交给能力强的下属，哪怕他工作量已经饱和，也希望他挤出时间加班来做。
但其实，安排工作时吗，要依据工作的重要程度，决定要交给谁。
重要的工作，不管谁手上有空档，我们一般会优先考虑交给工作完成度高的人，但也不能完全忽视员工个人的意愿，否则管理者将不得不承担工作执行结果可能会大打折扣的风险。
如：你可以多问问他们的意见，你认为这个事应该怎样做，然后再给予一定的工作建议;
只有让他懂了你的意思，他才能做好安排的工作，而不是简单的只要结果，毕竟每一个人的思维不同。
只有根据员工的意愿和能力两个要素去做“人”“事”匹配，事情才能有更完美高效的完成。
二、敢于授权
凡是不是必须自己做的工作，都尽量授权给下属去做。
这样有三个好处：
你可以有更多的时间、精力投入在必须自己做的事情上，避免自己成为团队瓶颈。
给下属锻炼的机会，以后类似的.事情团队里就有更多的人可以处理了。
有助于你识别下属和团队存在的差距，知道哪些人员还需要调整或培训。
三：量化标准
做得好，有什么奖励，做不好有什么惩罚，什么时候做好，一定要让他能够清晰的认知。
同时对于做得好和做得不好的，我们也要建立一套明确的考核标准。
四、及时检查，不断优化
工作完成之后，要及时去检查，做得好的，及时奖励，做得不好的，不要马上批评，可以先分析事情的缘由，并给予一定的建议。
些地方做得不好，下次需要怎样的注意，这些都是以后的宝贵经验。
我们所有的任务安排，一定要根据他们的目标岗位现状以及想要达到的目标去制定。
当然，我们也可以借助一些管理模型，来分解安排工作。
一、SMART原则：
Smart原则是现在在管理上面经常用到的一种目标管理，或者说效率管理模型。也被称为目标管理的五个维度。
其中s代表了special，表示目标制定或者说绩效考核标准，一定要是具体的，让人知道应该怎么做。
M代表了measurable，指目标或者指标要是能够测量，能够给出明确判断的，比如通过数据。
A代表了Attainable，指的是在给自己或者他人确定目标的时候，目标不能定太高，也不能太低，如果太高的话容易打击人积极性，如果太低又没有挑战性，最好是努力一下能够达到的。
R表示relevant，指的是目标与目标之间要有一定的关联性，整体都是为大目标或者大方向服务。
T代表了time bound，也就是截止日期，对于一个目标而言，如果没有截止期限，那么就基本等同于无效，这也是拖延最大的敌人。
现在在个人管理或者企业管理中，经常用smart这五个原则，来衡量我们所制定的目标或者确定的考核标准是否是有效的，可实行的。
二、WBS工作分解结构
工作分解结构WBS任务分解法又叫做工作分解结构（Work Breakdown Structure），简称“WBS”，是以可交付成果为导向，对项目要素的分组，它组织和定义项目的总体范围。
就是把复杂抽象的任务分解成具体的、可执行的、可操作的事项，然后依次各个击破，逐个完成。
最好把分解后的任务写下来，注明任务开始和结束的时间，并且标注进度过程，以最直观的方式把握整个任务的进展情况，不断培养你对事物的掌控感。
三、PDCA循环
PDCA模型又称为“戴明环”，为戴明竭尽心力推广的全面质量管理的思想基础和方法依据。PDCA模型不只能应用在项目管理，在个人层面的复盘也很高效。
PDCA模型分为4个阶段：
Plan（计划）：制定目标和计划
Do（执行）：展开任务、组织实施
Check（检查）：检查过程中的关键节点和最终结果
Act（处理）：处理检查结果，肯定成功的经验，纳入标准流程；总结失败的教训，引起重视；对于没有解决的问题，提交到下一次PDCA循环中去解决。
四、四象限法则
在工作进行中时，经常会发生时间紧张，需要权衡事项优先顺序的情况，所以想要提升整体工作的统筹能力，防患于未然，掌握主动权。就要学会合理安排，通过四个象限对事项进行分级。
第一象限（P1）：重要且紧急的首先包括当天需要完成的事情，这些我们都可以放在这里，包括一些突发性任务的，主要是优先解决的。
第二象限（P2）：重要但不紧急的，这一类我们可以制定详细的计划，建议计划到每天，这样每天的任务就可以作为P1，而这一个类别的总任务就是P2。
第三象限（P3）：不重要但紧急的，这一类主要是对于自身来讲的，而处在工作中，就需要有效区分出来哪些任务在这里面了，我们就可以把它划分到P3级别。
第四象限（P4）：不重要不紧急的，大多是一类琐碎的杂事，可以放到空闲时间去处理。
