跨部门沟通不再是难题，在职场上，有效沟通十分的重要，很多时候我们已经不局限于本部门中熟悉同事之间的沟通，还会有跨部门之间的沟通，今天通过这篇文章进行学习，让跨部门沟通不再是难题。
跨部门沟通不再是难题1
跨部门沟通的障碍为何无处不在
1、职能深井，导致自我设限
很多公司组织进行了细分职能，职能部门由部门负责人领导，负责指挥控制本部门人员从事该项具体工作。
由于这样的组织大多只强调内部合作，隔离了部门间的配合，形成了一个个深井，这样的组织也叫做深井性组织。
职能部门在公司内部很容易就形成顶芽优势，所谓顶芽优势，就是在生物学中，植物顶芽产生的生长素不断运输到侧芽，使侧芽生长素不断积累，浓度过高而抑制侧芽生长。
这种顶芽优先生长而侧芽生长受抑制的现象叫做顶芽优势。
部门内部的配合沟通就是顶芽，而部门间的沟通就成为了被不断抑制的侧芽。
职能部门内部人员形成了惯性思维，自我设限，无法突破部门间的壁垒，不易于接受来自于外部的信息。
2、部门文化认知差异，加深部门壁垒
认知差别，使我们做出不同的选择和决策，而这些选择和决策又影响着我们的未来，影响着我们最终成为什么样的人，人和人之间的区别就此而生。
认知的差异导致了很多人，看似生活在同一片蓝天下，实则却来自两个不同的平行世界里。
每个部门负责人也是部门文化的形成和引领者，那么各部门负责人之间的差异性，决定了各部门的行为风格，思维方式的差异，这点必然会导致各部门沟通的障碍和阻力。
3、岗位职责不清，削弱岗位衔接
朋友的妹妹上周刚去新的公司，岗位是产品设计，因为公司内部岗位职责不清，经常在找同事沟通问题的时候，遭到拒绝，每次得到的答复都是自己“不负责这一项工作，你去找那别人吧”。
岗位职责不清，流程不明，这是很多公司存在的通病。模糊不清的职责，很容易导致各个岗位之间出现遇到工作能躲就躲、推诿扯皮的现象，在这样的状态下，部门沟通就更难了。
没有完善的制度流程来规范岗位的沟通管辖，导致沟通散乱，工作效率低下，岗位人员人浮于事，不利于组织发展。
如何解决跨部门沟通难题
1、多元发展，加强跨部门业务学习
同事M对公司规章流程了如指掌，不管是哪个部门的岗位操作都很熟悉。在一次与其他部门的协调中，同部门的S沟通无效后，M通过对这个部门岗位的了解，
站在对方岗位的角度，进行了分析，很好的完成了工作的协作。M也因为多岗位的综合能力，在年终绩效评价后，晋升为主管。
当你拥有多元化的发展能力，在跨部门的沟通时，便会对所要协调的事项有一定的了解，可以在沟通时直指要点，节约沟通时间，更加有效的沟通。
有句话说：不是你升职之后才要表现的像个领导一样，而是只有在工作中表现出领导能力才会得到升职。作为领导者，必须具备多元的能力，而不是仅仅局限在本岗位的专业能力。
提前完善自己的.多元能力，在晋升到来时，你刚好胜任，这才是最好的方式。
2、明确愿景，使用目标导向管理
企业有企业愿景，部门有部门愿景，公司内部在做一个项目或者简单到一件事情的时候，都有最终期待的愿景。
如果在沟通时，能够明确愿景，可以让沟通者明白目标，共同向着目标努力，在沟通时就会顺畅很多。
美国管理大师德鲁克在 《管理实践》中最先提出了“目标管理”的概念，其后他又提出“目标管理和自我控制”的主张。
德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。
在明确愿景之后，通过目标导向，参与人能够明确需要自我发展的方向，更容易接受别人的建议，为实现共同的目标推进自己的工作。
3、反馈修正，不断精进技能
看到一网友吐槽同事，说同事找网友沟通工作，在沟通过程中提出来的未解决问题，本属于该同事负责整改。
但是到了第二天，这位同事完全忽略前一天的进度，继续去找网友协商工作，但是之前的问题未解决之前，下面的工作没法推进。
网友说：以后再也不想和他一起合作了。
PDCA循环同样适用于沟通，能够帮助管理沟通项目，紧盯目标，不断努力执行的同时，不断检查，处理修正，直达成功，实现不‘断环’！
与人沟通，有开始，有结束，即使过程被打断，但记得要“闭环”，事后的一个简单知会，让对方舒服，也会让你的人际环不断地爬升到更高水平。
沟通过程中，每个人都是合作伙伴，针对提出来的问题需要进行反馈修正，才能更快的使得工作再次步入正轨。在反馈修正的过程中，也是不断精进自己能力的过程。
跨部门沟通实际上就是一场“无领导小组”讨论，而每一次的工作沟通，都是对下一份晋升的面试。
在这一场沟通中，每一个人都是面试者，谁的能力更强，更适合更好的岗位，在这一次次的沟通中，立下可见。
克服跨部门沟通的困难，也是对自我的一次梳理和修正，在实现整体目标的同时，不断提高自己，跨入新的阶梯！
跨部门沟通不再是难题2
1、使用“利他心态”
找准对方需求和利益点。想要和个人有效沟通，最关键的是找准对方要什么，其关心的核心利益点事什么，确认之后再去沟通。如果你单从自己的角度出发，上来直接说你要做的事，那对方听到之后，肯定会先出现抵触心理，想这事跟他有什么关系，对他有什么好处，一旦判断对他自己没好处，势必会持怀疑和观望态度，甚至拒绝。
那怎么找对方的需求点呢？1）提前了解对方的职位、性格、过往，部门情况等等。2）判断这件事，是不是沟通就能解决的，如果是就继续往下推进，如果不是，就再想别的办法。3）明确对方的需求。如果不清楚对方需求是什么，就可以通过找突破口，比如通过部门其他熟悉的人切入，或者在非正式场合，找机会和对方直接面谈，来确认对方真正要什么。
上述需求点确认之后，就兼顾责任和利益两点做解决方案。比如，在方案中减少对方的顾虑和责任，增加对方的利益；或者跟对方利益捆绑在一起，然后，再选择合适的时间，使用一些沟通技巧来沟通，成功率就会大大提高。
2、合作也要注重“用户体验”
在做某件事时，学会换位思考，注重用户体验，争取做到，别人帮你，只需要一句话、一个按钮、一次复制粘贴就可以实现。
比如，如果你采用发邮件形式，就一次性、把事情的起因、发展、遇到的障碍、需要对方协助解决的问题，用最简单的话，有条理地阐述清楚，让对方只需要一键转发就可以解决。而不是，你发了好几封邮件也没说明白事情，你需要别人帮助，却让别人在帮你的这件事上面，耗费了很大的精力和时间成本。这样，谁还愿意帮你。
3、态度和情感交流也很重要
你平时见面招呼都懒得打，别人要你协作的时候，各种拖拉、延误，等到你需要帮忙时候，就嬉皮笑脸，各种抖窗，谁愿意理你？或者，你找别人办事，颐指气使，态度傲慢，谁愿意给你处理？所以，找人合作，态度和礼貌很重要。
另外，平时联络感情也不可或缺。好比，八百年没有联系的朋友，突发给你发微信，让你给他朋友圈点赞，你做何感想？
4、用“价值”和“重要性”，给对方施加压力
有时候，对方不配合，不一定是故意推卸责任，很可能是你这件事在他那意义不大或者价值不高，也就是优先级没能排到靠前位置。当然，不排除这种结果，是你没把这件事的重要性和紧急性和对方说清楚。
所以，一旦遇到这种事，你要做的就是，使劲强调这件事的价值。比如，你可以告诉他，这个东西，大老板年度会议上要用，这关乎公司下一步战略走向，而且，老板一直在盯着这个进度，如果再拖下去，你就只能甩锅说对方做不了。另外，还可以求助你的领导，和对方领导沟通这件事的重要性，从上往下施压。
5、追踪过程，及时协调资源，调整进度
需要跨部门配合的事，要提前约定好要沟通进展，一旦出现异常，应主动站出来，协调资源，向下推进。而且，如果这件事的优先级在你这里有调整，要及时和对方同步信息，以保障对方也及时调整时间的重要级。
另外，虽然我们把事情交给对方来协作，但是我们仍需对整个事情进展负责，千万不要当成甩锅，认为没有我们的责任了。否则，没有人愿意和这样的人共事。
6、对于对方的付出，给与肯定
在对方推进事情的过程中，以及公开场合，或者对方的上司或公司高管面前，都要给予肯定，表示这个项目之所以顺利完成，很大程度上归功于同事的配合、努力，以及扎实的基本功和优秀能力等等。这样做，愿意帮你的人会越来越多。
7、不想追在别人后面“讨债”，建议建立监督机制
对于做事务性工作或者协调性工作的人来说，免不了会和各方打交道，并收集多方数据和资料。但常常会遇到任务下达之后，时间节点到了，任有一些数据没有收集上来，不得不整天追在别人后边催。甚至有时候，还得自己上手帮助他们做。
遇到这种问题，需要先自查，是不是自己下达的任务不明确，比如，索要的数据目的，要求没有说清楚，导致对方无从下手。另外，建议和领导商定出一个数据或资料提交机制，以及监督机制，制定晚交或不交的处罚和奖励。
另外，不要经常为了救火，就去直接帮对方做。宁愿花1小时帮助对方来做，也不要花5分钟自己完成，长久来看，这样会给自己节约大量时间。
8、梳理流程，明确岗位职责，责任必须到人
跨部门沟通出问题，从流程上入手，看看流程上是否有疏忽的地方，比如，是否存在三不管地带？如果有，可以设置专人管理，或者流程再造。
每个岗位员工都要有自己明确的岗位职责，如果存在的模糊地带，要及时明确，做到权责分明和分工合理；需要共同协作完成的，也需要明确协作的内容是什么，该有哪个部门、哪个人员负责。整体梳理出一条完整的跨部门协作工作流程，这样做主要为了避免后期出现相互推诿、扯皮的事。
9、用绩效考核，捆绑多方利益
在绩效考核指标中，加入跨部门利益的指标，比如产品部要背多少销售指标，运营部背多少，市场部背多少。把几方利益捆绑在一起，促使大家不得不团结。
10、开诚布公
凡事以诚实为上策，最忌欺骗、隐瞒事实，破坏信任关系。部门之间，一旦缺乏信任，势必会加重双方防御心理，导致沟通时有所保留，甚至隐藏一些重要信息。怎样做到开诚布公呢？建议做到几下几点：错的不要解释；务必不要争执；不打断对方说话；微笑再微笑；出现问题及时同步信息。
