与人为善给己机会我从主持招聘到被招，在职场上，起起落落是很正常的事情，无论遇到什么事情都要调整自己的心态，在生活中都讲究与人为善，在职场也一样，下面小编分享与人为善给己机会我从主持招聘到被招，一起来了解一下吧。
与人为善给己机会我从主持招聘到被招1
第一次主持招聘，老总拍拍我的肩膀说，公司的兴衰全在于你了。后来，老总对我初录的人员基本满意，他说第一次嘛，出些差错也在所难免。然而下次更出色的机会却没有轮到我的头上，问题就出在这第一次小小的差错上。差错缘于两个人，一个是张天行，一个是王飞鸿。先说张天行，应聘时他一走上面试台，半个屁股还没坐稳，就用乞求而茫然的眼光看着我说：“你们会要我吗？我是一个下岗职工，两年了，都没有找到工作……”
这样的应聘者我还是第一次碰到，显然，他是在求职过程中碰的壁太多了，以至于他对自己渐渐丧失了信心。“你先介绍一下自己，好吗？”我格外和蔼地对他说，力图使他对自己充满一丝希望。在审核定员的过程中，老总看了他的履历表，说像这种求职道路坎坷的人，只要给他一个机会，他会备加珍惜的。但他却无电话，无传呼，我让他三天后给公司打电话，可他却一直没有打。联系不上张天行，便只好起用王飞鸿。王飞鸿与张天行恰恰相反，对自己极其自信，而且对人彬彬有礼，见头一面就让人感到好像是老朋友似的。可老总说，这种人要提防。招聘结束后，老总对人事做了重大调整，我由办公室主任变成了业务部经理，公司刚起步时我就跟随老总打天下，劳苦功高，这是老总对我人品与能力的信任。
王飞鸿为办公室主任。王飞鸿任办公室主任不久，张天行到公司来了一趟，精神大变，一脸自信，说自己已找到了工作，是给一家公司做推销员，少说一天也赚十几元，虽说辛苦，却很充实。他这次是推销路过，顺便来感谢我，我哪天对他说过的几句话，使他改变了自己，我听得心里热乎乎的，其实我那天到底对他说了什么话，我早已忘记了。半年后，王飞鸿和老总形同一人，老总对我渐渐疏远。这并非我工作有失误，而纯属王飞鸿从中挑拨，终于有一次因给我迟开一天介绍信而耽误了一笔生意。老总对我完全失去了信任，我不得不离开公司，重新求职。然而对于我这种在一个公司已干到中层的人来说，高难成，低又不想就，所以重新求职并不是一件很容易的事情。一些大型的招聘会我没少参加，报刊上的招聘广告我没少看，可还是没有合适的。一向自信的我也不免有点心灰意冷。
一天，我懒懒地走进一家公司，让人怎么也想不到的是招聘席位上坐的竟然是张天行。我不觉有点尴尬，但他对我非常热情，显然不同于一般的应聘者。答辩似乎是走了一个过场，他把我领到了老总办公室，让我和老总单独谈。就这样，我很顺利地成了这个公司下面一个分公司的经理。人生真像一部小说，不仅充满着矛盾和巧合，还有一些令人难忘的细节，而正是这些细节，往往制造着矛盾和巧合，也影响着主人公的人生和命运。
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创新性招聘
招聘新形势
首先，招聘工作从以往的战术层面提升到战略层面。这意味着，需要支持企业总体战略的实现，需要与公司的长期人力资源规划配套，例如，通过内部招聘系统来培养接班人、增强公司凝聚力，发现企业新一代的经理人员。公司HR部门没有做5年以上的人力资源规划，是无法实现内部招聘的科学性的。
第二，供求关系发生变化，想要的人才特别稀少，难以找到。一般性的人送来的简历堆积如山，难以处理。高层、中层管理人员、技术骨干，特别难招到。
第三，现在企业需要的人才素质与以前不同，他们需要适应扁平化组织、团队化的工作方式。如果企业还没有建立这样的组织形式，那更需要通过补充新鲜血液，把这些创新模式带进本企业里来。
第四，除了考查应聘者的知识、技能和能力之外，招聘时还需要对其价值观、态度方面进行考核。所以，企业需要新的招聘测试技术。
招聘途径要创新
在招聘时，需要对空缺岗位有明确的描述，便于应征者衡量自己是否合适。写得越含糊，公司招聘时给自己找的麻烦越大。
在进行职位评价的时候，必须注意评价的是工作岗位而不是目前在这个岗位上工作的人。薪点打分评定的评价因素必须是一致的，薪点表上的各项因素应彼此相互独立，有各自的评价范围，而且这些范围不重叠。
在实际打分之前，必须对专家小组的成员进行培训，以求达到对各项因素的一致理解，避免在实际打分中出现对意思理解的偏差。必须让专家小组的成员了解到，我们讨论的是该职位的等级分数，或者说是该职工的薪点数，而不是该职位的最终工资数。参加对职位进行评价的专家小组成员必须独立地对各个职位进行评价，绝对不允许协商打分。对于各职位打分的结果应及时反馈到专家小组成员，以便他们了解某职位的评价情况、产生偏差的原因以及其他成员的观点，以调整自己的思路，加深对评价表中各项要素的理解。
为了保证结果的及时反馈，进行数据处理的`操作组要设计好工作流程，与专家组并行运作，使评价工作提高效率。由于薪酬设计的敏感性强，因此职位评价的工作程序及评价结果在一定的时间内应该是处于保密状态。当然，在完成整个薪酬制度的设计之后，职位评价的结果应该公开，使全体员工都了解自己的岗位在公司中的位置。 招聘先做好职位评价
职位评价的工作可以分为四个阶段：准备阶段，培训阶段，评价阶段和总结阶段。
第一步：根据工作要求和目的，选择工作分析人员，制定工作分析计划。专家组的成员是职位评价工作的主体，全公司所有成员岗位的薪点都要通过他们的评价来决定。一个好的专家组成员必须能够客观地看问题，这是衡量职位评价工作好坏的重要指标。所选专家要对整个公司的岗位有较为全面的了解，既懂管理科学方面的知识，又具有一定的技术知识，最好具有专业和人事心理学方面的知识。专家组的构成不能全部由中高层干部组成，必须适当吸纳基层工作人员。
第二步：采用一定的方法（如观察法、谈话法、实践法、测验法等）广泛收集有关职位的工作要求与工作内容素材。
第三步：通过一些方法（如定性筛选)，形成内容全面的素质调查表，包括品德、智能、知识经验与资历等方面的调查内容，然后专家组成员讨论评价表的因素设计和权重分配。
由于企业的实际情况各异，我们必须结合企业的实际情况，与专家组的成员就具体指标进行充分的讨论，以求取得共识。在这一点上，就算多花一点时间，也是绝对必要的。在职位评价中，人们对各个职位的各项评价指标的理解肯定是不同的，因此方差的存在是必然的。我们必须事先确立好一个明确的评判标准，也就是“游戏规则”，如果评价结果的方差低于这个标准，则认为通过，不再予以讨论；如果评价结果的方差高于这个标准，则看平均分是否合理，如果合理也不予讨论，如果不合理，则对此重新打分。方差的选择是关键。
标杆的选择是做好职位评价工作的另外一个重点，要求在公司中具有一定代表性，可以与其他岗位之间形成比较。
第四步：在更大的范围内进行调查，要求被调查者对调查表上的素质内容进行评价和补充。
第五步：对调查结果进行多元统计分析，筛选主要素质项目。
第六步：对筛选出的主要素质测评项目进行试测或专家咨询，以保证素质测评目标的质量。
在对每个职位进行评价之前，要求大家一起来阅读该岗位的职位说明书。职位说明书中有着对该岗位具体和细节的描述，这样可以保证大家都获得全面和公平的信息。
当GE公司缺员时，人事部门首先在公司内部招聘，若内部不能招到合适人员，再向外边招聘。GE公司人事部门根据用人单位的要求，发出通知张贴在公司布告栏上或刊登在内部刊物上，说明工作性质、工资待遇及对应聘人员的要求。报名者需填写申请表、介绍本人学历、工作经历、能力、健康状况等。还要附上原上司或他人的推荐信。人事部门把报名材料整理筛选后，通知本人来公司，与用人单位共同进行面谈最后确定是否录用。受聘人如是中级管理人员，要经人事部门经理批准。一般情况下，公司内部人员流动是不受阻碍的，也有的部门规定必须在本单位工作两年以上才能调换。如果公司无合适人选，则从外部招聘。
