绩效管理最重要的一张考核表，很多人在在工作中都会遇到绩效考核，其实绩效考核也是在工作中一种很好的考核方式，但是对于绩效考核管理很多人不知道该怎么去弄，下面小编分享绩效管理最重要的一张考核表的相关文章，一起来看下吧。
绩效管理最重要的一张考核表1
绩效管理最重要的一张考核表
绩效管理最重要的一张表是公司的绩效考核表，不仅要有表，更要有成绩。没有这张表的话，绩效管理必然变成绩效考核，最终只能以成败论英雄。
绩效管理思想主要来自彼得·德鲁克的目标管理以及爱德华兹·戴明的戴明环（PDCA），同时又借鉴其他管理流派的一些理念，经过管理咨询公司完善之后，形成了一套系统的方法论。绩效管理始终服务于战略，公司的绩效目标就是绩效管理体系运行的基础。
“绩效管理”是一系列过程，而“绩效考核”仅仅是一个环节，如果缺少公司这张表，也就没有了绩效管理实施的依据，所有绩效管理过程都将体现在绩效考核这个环节上。然而，单纯强调绩效考核，反而会加剧公司与个人之间的冲突。
为何企业常常缺乏这张表？原因在于这张表如果拿出来，承担这张表上绩效指标的人都是经营者，一旦公司绩效成绩不理想，这张表也是否定经营者能力的有力依据，这些经营者是否愿意面对这个现实？绩效管理包括了对所有人的绩效考核，一旦经营者游离在外，整个绩效管理就会失去应有的价值。
公司的绩效考核表是绩效管理成败的关键内容
1、葡萄串与葡萄
如果把组织和个人的关系看成葡萄串和葡萄的话，一个组织就是一整串葡萄，每个人则是一个个葡萄，如果要想拿起整串葡萄，一定是抓住葡萄串的“根”，否则所有葡萄都有可能会被扯落。
绩效管理的原理就如同这串葡萄，公司的绩效考核就是这串葡萄的“根”，部门的绩效考核就是根的分支，职位的绩效考核就是葡萄，绩效管理的三层面在这串葡萄上得到了体现。
因此，绩效管理必须要有公司的绩效考核表，而且必须要得出公司的绩效考核成绩，这是所有“葡萄”的绩效成绩的依据，一旦缺少了这个最重要的“根”，部门的绩效考核与职位的绩效考核都将散落，导致公司的绩效与所有人的绩效脱节，公司为了考核而考核，直到绩效考核把所有人都“烤糊”为止。
为了避免这个结局，绩效计划显得格外重要，绩效计划主要目的是把公司年度目标提炼成指标，依据目标的重要性配置指标权重，依据目标的要求形成考核标准，最后编制公司绩效考核表，这是绩效计划环节的最终成果。
目标、指标、权重、标准构成公司绩效考核表的核心四要素。只有具备这四要素，绩效管理体系才能够开始运行。
2、强制分布与绩效加权
传统企业内部存在分工与协作，部门与职位都是分工与协作的产物。在绩效管理体系实施中，要想把部门与职位的`绩效与公司绩效合理的链接在一起，必然要采取强制分布与绩效加权，且二者缺一不可。
强制分布解决与“根”相连接的有效性。一旦公司的绩效成绩形成，所有部门与职位的绩效成绩格局将通过强制分布得出，避免绩效成绩的随意性与无序性，为部门与职位绩效成绩提供有力依据。
企业内部分工导致不同部门之间、不同职位之间几乎没有可比性，而强制分工则通过制度让这种不可比具有了可比依据，这个依据即公司绩效考核表，“强制”二字其实表达了这种含义。
绩效加权解决与“根”相连接的合理性。一旦葡萄的“根”被抓住，所有的葡萄将通过绩效加权实现与“根”相连接，只不过职位层级越高，与“根”连接越紧密，职位层级越低与“根”连接越松散。
“权”古义为秤砣，引申为轻重，在绩效管理中就是权重，“加权”即把所有葡萄合理的串联在葡萄串上，“绩效加权”就是把所有人的绩效贡献与公司绩效成绩紧密结合在一起，体现绩效管理体系的公平性。
有了强制分布与绩效加权，就可以通过调节公司绩效成绩，从而影响所有人的绩效成绩，达到“牵一发而动全身”的目的，把公司的战略意图贯彻在绩效管理体系中，充分发挥绩效管理的作用。每年制定年度工作计划时，也是编制公司绩效评估表的最佳时机，既然没有可替代的管理工具，不如把现有的绩效管理体系矫正过来，让绩效考核变为绩效管理。
绩效管理最重要的一张考核表2
绩效管理要突破的误区有哪些
一、强调绩效考核而忽视绩效管理。大家知道，绩效考核并不等于全面绩效管理。然而，很多企业却把绩效考核当作了绩效管理的全部。以为绩效管理就是考核。然而，绩效考核只是全面绩效管理的一个简单的手段而已。
二、强调量化指标而忽视质化指标。一提考核，很多人强调的只是“量化”指标的考核，且不说很多东西不能量化，就是都能量化也还是需要非量化的考核，只不过这种非量化的考核更加有弹性罢了。非量化的考核可以叫做“质化”考核，包括素质、态度、精神、风格等等。需要注意的是，往往非量化的“考核比起”量化“的考核更加重要。
三、强调被考核者而忽视了考核者。考核应该是“全员性”的，然而，很多企业在考核中往往眼睛向下死盯基本员工，而忽视了对手握考核权力的考核者的考核。难怪有的员工常常抱怨说：“当官的就是权大嘴大，有嘴说别人，无嘴说自己！”应该说，对考核者的考核往往比对那些被考核者的考核更加重要。
四、强调关键指标而忽视其它指标。一提考核，似乎就只有“KPI”这个“关键指标的考核，而往往忽略了那些”非关键的指标“。企业管理无小事，非关键的指标是保证关键指标达成的必要条件，没有这些非关键指标，关键指标也只能成为一个”愿景“。
五、强调技术手段而忽视教练手段。在考核中，人们往往强调那些可以用来进行考核的技术手段，比如表格、方法、模块、软件等等。以为这样就可以达到考核的目的。其实，通过考核提升绩效比单纯打分考核更重要。因此，在考核中根据考核的具体情况对被考核者进行适时的教练，然后通过教练提升员工的绩效，这才是考核的目的。
六、强调逐年提升而忽视平稳发展。考核中一个凸显的、十分令各级管理者头痛的问题就是：考核指标逐年提升，被考核者的绩效指标年年加码，逐月上升，这样经过几年的递增，最终导致目标无法达成。于是乎，考核也就成了一种无奈的形式。
七、强调事事考核而忽视信任法则。考核中一种常见病就是：要么单一强调“KPI”，要么就来个面面俱到。所谓事事考核，就是典型的对员工的不信任。以为员工的行为只有在“考”中才能实现管理、达成尽责。岂不知，员工自身还有主观能动作用和一定的责任意识。
八、强调部门效益而忽视整体效益。由于考核的“刚性”原则，很容易造成部门“各扫自家门前雪，不顾他人瓦上霜”的自保倾向。因此，企业的整体效益很难得到体现。要知道，企业的整体效益并不等于各个部门效益的简单叠加。这里有一个整体和局部关系的问题。
九、强调考核分数而忽视绩效面谈。考核分数一旦确定，便一切以分数为依据对员工进行“分数评价”，而往往忽视了分数背后的原因。固然，以分数为依据并无大错，但是，比分数更重要的则是考核之后的绩效面谈。因为，绩效面谈可以较好解决形式考核所不能解决的深度问题，而一旦这些深度问题得到解决和理解，员工才有可能更上一层楼。
十、强调年终考核而忽视日常考核。这是很多企业普遍存在的通病。考核固然需要按阶段来进行，但是，没人说一定或必须要在年终进行。要知道，考核应是一个常态的，这种常态应该体现在日常上。有人一定会说“日常考核忙不过来”。其实，说这种话的人根本不懂绩效管理的真正运作。这个运作是什么？就是：逐级管理、逐级考核。如果说年终考核是“一锤定音”，那么，日常考核便是“天天敲锣”。
十一、强调基层考核而忽视高层考核。很多企业在考核中经常犯的一个大错就是只考核基层的员工和部门，而不考核高层领导和部门。比如，对董事会和董事长的考核、对监事会和监事长的考核、对总经理班子和总经理的考核等等。最要命的是对企业老板没有考核。
十二、强调刚性道理而忽视柔性效应。什么是刚性？就是：一是一，二是二，只见树木不见森林，不懂得变通。什么是柔性？比如：给“1”再加上个“1”等于多少？刚性而又僵化的人只能得出“2”的结论。而柔性而又灵活的人，则会根据实际情况，得出不同的结论。如果把“1+1”排列就等于“11”；如果把“1”叠加起来就等于“十”。刚性的人不会激励人，柔性的人很会激励。因此，绩效考核更需要激励。
十三、强调末位淘汰而忽视优秀底线。曾几何时，企业考核一片“末位淘汰”声，还生搬硬套地搞起了什么“七二一”，凡是被列入“一”的员工，不问青红皂白一律淘汰。末位淘汰本无错，但是，用过了头就是大错。比如，有三个员工，考核分数分别是85分、90分、95分，请问：淘汰哪个？自然应该淘汰85分的，可是，85分属于优秀，难道你也要淘汰吗？
十四、强调人力部门而忽视其它部门。一提起绩效考核，好像这就是人力资源部门的事儿，其实，这不光是人力资源部门的事，而是各个直线部门、各个职能部门、各级领导、各级管理者的“事儿”。人力资源部门它所要体现的主要职能就是组织考核、设计考核方式、安排考核时间、把握考核政策、实施考核结果的运用等等。真正的考核实施应该是各个部门的事情。而目前一些企业的做法缺很难恭维，要么由人力资源部全面进行考核，把人力资源部当成了“万能的上帝”；要么就把人力资源部当成“考核部”，专司考核。而真正产生绩效的其它部门缺无权、无责、无事可做。
十五、强调考核力度而忽视绩效评析。我们经常听到这样的管理语言：“狠抓考核”、“加大力度”、“严格考核”、“细化考核”等等。这似乎没什么错误。但是，能否把这些“力度”分一些给“绩效评析”呢？要知道，绩效评析要比绩效考核更有意义。可是很遗憾，很多企业一心扑在考核上（实际上就是打分），根本没什么“绩效评析”。大不了有的企业只有“绩效评估”而已。要知道，“估”是估不出效益的，因为主观的因素太多；而“析”则不同，析的客观因素很多，因此，可有助于绩效提升。
十六、强调最终结果而忽视过程督导。绩效考核不能片面强调“结果”，因为，一旦成为结果就很难改变，尤其是坏的结果更加可怕。既然如此，就应该换一种思维方式——强调督导。因为，领导者和管理者只有在“督”和“导”的过程中发现问题、解决问题，才能保证结出一个好的“果”来。
