不要试图用OKR解决所有绩效考核，对于一个企业来说阶段性的绩效考核是非常的又必要的，这是检验这段时间的一个企业成果，那么OKR是很多企业用的一种成果法，但是不要试图用OKR解决所有绩效考核，下面一起学习一下吧。
不要试图用OKR解决所有绩效考核1
1、帮助组织目标和个人目标达成统一；
3、促进关键结果达成。
1、透明公开。强调在企业内部，所有人的OKR是经过沟通且应是相互可见的，这样方便大家理解和协同；
3、自下而上。每一层级的OKR都是由熟悉业务的一线人员制定的，不要试图让上级代替下级去制定目标，否则这样的OKR必将脱离现实；
我们来看一下上面的案例，赵总的公司是一家销售型公司，他推行OKR的目的是为了提升销售业绩，所以，OKR的第一锤就砸到了业务层面上，OKR的目标全部以销售业绩来制定，在没有充分沟通的情况下，通过层层分解的方式将目标和关键结果下沉，在此基础上制定奖惩和激励措施，每天抓业绩，写总结，听汇报，搞的团队疲于应对，这样的思维导向下产生出的急功近利行为，将业绩任务与OKR生搬硬套，也难怪OKR会没有效果。
企业发展一般经历4个阶段：
2、赢利固化期。指的是企业产品已经成熟，经受住了市场需求检验，但是尚处在赢利模式固化阶段，又称企业发展期，这一阶段的标志是：企业赢利尚不稳定，赢利模式尚在固化中；
4、转型升级期。指的是企业面临压力日益增大，需要通过运营管理来提升效率、降低成本，通过不断自我改进来提升企业管理水平，又称滞长和衰退期。这一阶段的标志是：通过战略和产品转型来引导企业发展方向，通过组织调整和变革来促成转型成功。
再看赵总公司现状。公司成立不到3年，尚处在初创期向发展期过渡阶段，即我们通常所说的刚过生存期，该企业的典型特征是：欠缺系统的组织管理和模式复制能力，团队和员工很不稳定，缺乏沟通和协作，且从来没有推行过绩效管理，要想推行OKR可以说为时尚早。
OKR不仅对组织管理要求高，而且对员工个人要求也高。我们来看一下OKR的构建逻辑和流程以及对员工的能力要求：
2、制定关键结果。如何保证关键结果能满足SMART原则，并确保能形成行动计划，继而保障行动计划能落地实施，需要员工有较强的组织、计划及管理能力。
四、那么在什么样的企业员工更能具备这些能力内核呢？
2、创新型企业。产品研发的不确和不可预测性让这些企业的员工更具备快速反应能力，能在过程中不断调整目标和关键结果，让OKR的应用真正变得灵活高效；
3、绩效管理成熟型公司。企业已推行过绩效管理，绩效管理已深入人心，且积累了丰富的绩效管理经验，这样环境下的员工他们有很强的适应能力。
最后总结一下，OKR是好东西，但它只是绩效管理工具中的一种，能不能适应企业及团队，需要全方位进行评估，如果你的企业尚处在生存期，或没有绩效管理的任何经历和经验，请不要盲从。
不要试图用OKR解决所有绩效考核2
首先我们要懂得如何区分绩效管理和绩效考核。
绩效管理是构建适应组织战略发展需要的管理体系和管控流程，并运用到每个岗位上的员工。这个战略不只提升员工个人的绩效，还有效的提升了整个组织的能力，这也是战略的目的。站在岗位的角度去分析，从定岗定员开始，需要建立企业能力模型，岗位绩效标准，绩效考核体系，以及与绩效标准和考核指标匹配的薪酬激励政策，并且制定提升能力的培训计划，个人发展计划。
绩效考核是其中的`一个重要部分，以考核标准的制定为主，定量、定性指标、考核方法的制定为次，数据收集的方法、综合评价的标准、根据考核结果怎样实行奖罚以及酬薪分配的制度。
除绩效考核指标方法的科学性之外，绩效考核是否有效，这取决于很多柔性因素，如企业文化（或领导个人理念），日企和欧美企业的绩效理念是很不一样的；如员工的沟通，员工是否理解并接受这种考核制度，觉得公平、公正、公开；如培训发展计划的跟进和落实：绩效考核的目的不仅是分蛋糕，而是激励做得更好，员工通过绩效考核了解到自身的不足，企业应该通过培训，换岗，工作辅导等帮助员工提高绩效，这样才能产生正向激励，从而提升员工个人和整个组织的整体绩效。
最后，现在流行对绩效管理这个理念进行反思，比如索尼就在反思为什么绩效文化阻碍了的组织的创造力、团队精神和灵活性。高绩效的员工，高智力的员工是不需要被几个数字所禁锢的，激励他们努力工作的是愿景、使命感和主人翁精神。当然，这一切是在企业构建了完善的绩效管理体系之后的再思考。
