如何保持企业核心竞争力。保持企业的核心竞争力就是保持住自己企业的优势继续发展下去，很多企业不知道如何保持自己的优势。接下来就由小编带大家一起详细了解下如何保持企业核心竞争力。
如何保持企业核心竞争力1
1、运用核心优势，正确把握商机。
导致核心竞争力丧失的第二个常见原因是相信什么赚钱做什么，四处寻求商机，盲目追逐热门产业、热点地区，如房地产热、娱乐城热、边贸热、海南热、淡水热......套死了多少企业，套牢了多少资金。据不完全统计，1992到1993年那波房地产开发热，仅在海南一地就套死了来自全国各地的上千亿资金，留下了大量的闲置地皮、烂危楼和惨痛的教训。投资的扩张不仅不能“寻热”，恰恰相反，愈是面对热点地区，热门产业，愈要冷静审慎。运用自身专长与把握外部商机相比何者更重要?当然是前者。商机并不一定都属于自己。只有当商机与自己的核心专长碰巧吻合时，那才属于自己。比如越南摩托车市场需求大，这对嘉陵、力帆是商机，对塞格、万达未必是;那里的彩电刚刚开始普及，需要大量小屏幕彩电，这对TCL是商机，对招商局未见得是。
2、坚守主业审慎对待多元化。
导致核心竞争力丧失的第一个常见原因是盲目、过度多元化。背离自己的核心专长，结果喧宾夺主，优势不再。如巨人集团从IT业起家，曾立志做中国的IBM;后转做营养食品“脑黄金”，再转做房地产，拆巨资建70多层的巨人大厦而一下被拖跨。再如上市公司猴王集团的当家产业是焊条制造，因上市募得大量资金而开始发热，盲目进行多元扩张，迅速涉及数十种不相关行业，俨然成了当地的“综合产业局”和“第二经委”，结果濒临破产的边缘。
3、守成与创业结合防止核心刚度。
导致核心竞争力丧失的第三个常见原因是核心刚度。核心刚度就是把企业的既有优势或一时的成功经验固化、神话、教条化，今天对昨天只能照抄招般，不得越雷池一步。核心刚度会使企业产生惰性、迟钝、保守和“路径依赖性”。扼杀创新与活力，使之丧失市场应变能力和环境适应能力。比如与GE同时成为道.指成分股的另外11家著名工业公司在100多年中慢慢逐一出局，就是因为它们没有象GE那样在剧烈变化的环境里不断调整自己并努力寻求创新，被“核心刚度”引向失败。守成即在事业上保持过去的成功做法、经验和“套路”，坚持自己的既有优势和成就。但过分守成就会变成守旧、保守，产生核心刚度，停止创新。正确的做法是将守成与创新结合起来，在坚持原有优势和核心专长的基础上创新，在不断创新的过程中强化自己的核心专长和优势，提升自己的核心竞争力。
4、分类分级管理防止关键要素流失。
导致核心竞争力丧失的第四个常见原因是关键要素流失。比如核心团队成员或技术、业务骨干被挖走，以及由此引起的核心技术流失、核心经营管理方法流失、核心价值观流失等。有的甚至把核心专长带走自己单干，如某厂的销售经理掌握着企业的命脉全部客户关系，他在逐步了解核心生产技术并通过了几位技术骨干后便拉出队伍另立门户;企业的两项最关键的.核心资源客户和技术被他带走，于是导致了该厂的迅速垮台。防止关键要素流失的方法是对其实行分类分级管控。一是对核心技术、核心商业机密、核心信息、核心资料、核心计划、核心设备等实行一级管控，知晓和掌握的范围愈小愈好。据说全球数千家可口可乐罐装厂所使用的核心配方只有两人掌握，而且他两不能同乘一架飞机，以免遇到空难使配方失传。不管此传闻真伪如何，企业对核心技术及信息的保密却是必不可少的，况且中国素有祖传秘方、绝技单传之类传统;二是建立健全核心要素的内控机制，就如同财务上的会计出纳制一样，不可让一人或一个部门独立掌控企业的全部核心要素;三是对核心团队成员和核心人才建立利益关联机制(利益共同体)，如让其持股、行使股票期权、建立内部补充养老保险等。
5、适度扩张避免核心能力过度稀释。
导致核心竞争力丧失的第五个常见原因是企业过快过度低成本扩张，结果核心能力被稀释。低成本并购和扩张是企业做强做大的捷径。但并购和扩张需将自己的核心能力(血液、骨髓)输往对方，所以你兼并得越多，你就输出得越多，你输出的东西就越“消淡”(稀释了)，你的扩张效果就越差;一旦超出自己的承受能力，你自己就会虚脱、被拖跨。改革之初的马胜利由于经营石家庄造纸厂获得成功，便一下将全国各地十几家陷于困境的造纸厂揽到自己麾下。结果母厂的业务骨干都被分派到各地厂去做领导，马自己也自顾不暇疲于奔命，最后只落得个“玉石俱焚”的结局。
如何保持企业核心竞争力2
如何打造“核心竞争力”
1、什么是核心竞争力
核心竞争力是企业获得持续竞争优势的源泉。核心竞争力的概念最早由美国经济学家普拉哈拉德和哈默（Prahalad & Hamel）于1990年在《哈佛商业评论》上提出。 他们认为顾客所需要的最终产品不同，核心产品是企业最基本的核心零部件，而核心竞争力实际上是隐含在核心产品中的知识和技能。从这个意义上说，企业的核心竞争力实际上是企业保持竞争优势的源泉。对于什么是核心竞争力，普拉哈拉德提出了一个非常形象的“树型”理论。他认为，公司就像一颗大树，树干和主枝是核心产品，分枝是业务单元，树叶、花朵和果实是最终产品，提供养分、维系生命、稳固树根的根就是核心竞争力。按照普拉哈拉德和哈默的论述，企业的核心能力有三个基本特征：一是核心能力提供了进入多样化市场的潜能；二是核心能力应当对最终产品中顾客重视的'价值做出关键贡献；三是核心能力应当是竞争对手难以模仿的能力。
成为企业的核心竞争力必然是内化于企业之中，长期作用于企业的生存与发展，保证企业的基业长青。
2、企业核心竞争力的本质关注的是企业本质而非竞争本身
这里主要是探讨企业核心竞争力的衡量标准。首先企业的核心竞争力是不可持续的，因为行业和企业的发展会造成企业核心竞争力的不断演化。例如在供不应求的市场环境下，企业的核心竞争力就是满足消费者对供应速度的要求。在产品同质化时代，企业的核心竞争力就是满足消费者对产品差异化的需求。其次，企业的核心竞争力是可模仿的，我们知道当同一产品在不同的地方产生两种价格时，套利的行为就会产生，这种行为导致了两地产品价格的一致性，这就是市场背后的调控之手。同理，当企业的某一项能力成为占有消费者的主要能力并取得了成功，必然会有更多的企业模仿并最终在这种能力上和你达到一致。因此，企业的核心竞争力是不可持续的，也是可模仿的。
如果一个创业者不能在30秒内回答：“顾客为什么要买我的产品?”那他很可能就会失败。找到一个差异化的市场切入口作为卖点，是创业者击中消费者、黏住他们的有力武器。但除了抓住差异化之外，创业者还要有力图“极致实现用户需求”的变态追求。
那么企业核心竞争力的主要特征到底是什么？可以概括以下两点：
（1）获胜性。只有你的这种能力能支持你在消费者占有竞争中获胜，才能称得上是核心竞争能力。
（2）不可超越性。你的竞争能力必须有一定的持续性，在短时间内能让竞争者做得比你更好，就不叫核心竞争能力。能模仿必然就有可能超越，不可超越性是指当你将其定为核心竞争力的周期内必须是不可超越的，否则就不叫核心竞争力。
3、企业如何打造自己的核心竞争力
（1）必须很好地实现顾客所看重的价值
任何一个产品或者服务，只有被顾客所认定、满足顾客的需求之后才具备价值，那么企业要想具备核心竞争力，就应该很好地实现这种价值，最大程度地满足顾客的需求。比如显著地降低成本从而控制价格、提高产品质量、提高服务效率、增加顾客的效用等，这些措施都能给企业带来竞争优势，从而为打造企业的核心竞争力打下坚实的基础。索尼公司的核心能力是“迷你化”，它给顾客的核心利益是好携带；联邦快递的核心能力是极高水准的后勤管理，它给顾客的核心利益是即时运送。
必须用先进的理念做点事情。满足顾客需求比较简单，但创造性满足需求，这才是核心能力所在。
（2）向着企业“特有”、“不可超越”的方向发展
所谓核心竞争力，有一个特别的前提，就是必须是企业所特有的，并且是竞争对手一段时间内难以超越的，也就是说它不像材料、机器设备那样能在市场上购买到，而是难以转移或复制。这种一段时间内难以超越的能力能为企业带来超过平均水平的利润。企业在打造核心竞争力的时候，一定要衡量一下，这项优势是否能够被竞争对手所模仿、超越，如果能，就不能称其为核心竞争力，同时应该从其他方面入手，选择更加合适的一方面。
（3）侧重核心竞争力的延展性
核心竞争力是具有延展性的，能够同时应用于多个不同的任务，使企业能在较大范围内满足顾客的需要。举个比较典型的例子：佳能公司利用其光学镜片成像技术和微处理技术方面的核心竞争力，成功地进入了复印机、激光打印机、照相机、扫描仪以及传真机等二十多个产品领域；本田公司的核心专长是引擎设计和制造，这支撑了小汽车、摩托车、割草机和方程式赛车的制造。
核心竞争力是一个企业能够长期获得竞争优势的能力。是企业所特有的、能够经得起时间考验的、具有延展性，并且是竞争对手难以模仿的技术或能力。
另外，在打造企业核心竞争力的时候要注意一点：它不仅可以表现在技术上，还可以表现在生产经营、营销和财务上。在这里，我们以苹果公司为例。苹果公司电脑的产品设计创新能力，它首开使用鼠标操作电脑的先河，它的麦金托电脑可看可感的设计，极大地促进了个人和家庭电脑市场的发展；宝洁、百事可乐优秀的品牌管理及促销能力；丰田的精益生产能力等。正是由于具有这种独特的能力，使公司取得了成功。
