领导者是如何衡量一个员工的能力，一个有能力的老板在看待员工的时候是有不一样的眼光的，毕竟曾经老板也是员工，他很了解作为员工的心情，下面是小编整理的关于领导者是如何衡量一个员工的能力。
领导者是如何衡量一个员工的能力1
要有以人为本的理念
做事先做人，再辉煌的事业也是人做出来的，因此，重视人的因素是一位优秀领导者必须具备的基本条件。
要有组织与协调能力
要想成为一名受部下尊重和爱戴的领导，就必须学会正确的领导方法，要学会十个手指弹钢琴，十个手指有长有短，要有分工，要有合作，要有协调。
要有掌控全局的能力
每个人都想当管理者，能不能当领导或是领导能够当到多大，通常都会是能够掌控全局的能力表现出来。
要有民主决策的能力
绝对权力会导致绝对的腐败，而“一言堂”或决策总想享受自己的绝对权力，总想着自己拍板说了算的人，则是组织制度和组织纪律所不允许的。
要有强有力的执行力
有了好的科学的决策，关键还在于如何具体抓好落实，而团队的战斗力是否足够强大，核心作用还是取决于领导。
要有开放的思想心态
当领导就应该不断吸收世界各种先进的文化，把同行或其他的一切先进经验或失败教训都可以拿过来有区别的用于借鉴，在决策或下命令之前，应该先充分听取其他人的'意见和建议，要有开放和包容的心态接纳持不同意见者。
领导者是如何衡量一个员工的能力2
企业应用员工能力的策略与工具
企业是一个功利性组织，不是学校和教育机构，存在的价值不是只为员工的能力发展。这就注定企业对员工的能力要求不可能是全面关注和无条件接纳，而是赏罚分明，物竞天择。
企业需要对员工组织属性的能力成长负有一定责任，组织需要思考有没有为员工提供足够的事业平台，有没有提供足够的学习机会。而个人属性部分的能力成长应该由员工自己负责，员工要通过自身的不断反思和学习而有所改善。
企业有限的资源聚焦在员工能力中对企业最有价值的部分，关注能够在最短周期内有效助推绩效提升的能力。因此企业对人才的使用和培养，通过轮岗、培训等方式，应该更多关注和提升员工能力的知识性和经验性部分，从而在短期内对企业产生实质的价值。而员工能力的个人属性，由于存在稳定性和不易改变性，是企业进行选拔和筛选人才，确定目标发展对象的重要依据。
这也要求我们进一步解剖员工能力的内涵，并把当前市面上比较流程的能力管理工具，如任职资格、胜任力、潜能和个性/动力等进行整合性思考，真正理解其价值发挥。
当我们左边列出员工能力的冰山模型，右边列出几项能力的管理工具，就能够清楚地能够看到，任职资格、胜任力、潜能和个性/动力，是如何从能力的冰山上分布到冰山下的深海，各自有所侧重，又形成延续，构建成能力的整体。
员工任职资格管理
任职资格是一种职业资格评定，它的核心主要就是冰山上的部分，针对岗位/组织所需要的知识、技能和经验，体现出很强的组织属性。任职资格评价主要也是考察对象所具备知识、经验和专业技能，通过考察其工作成果和业绩，也就是考察”会做什么，做成什么”。任职资格管理一般与员工职业发展规划相结合，专业通道的员工主要通过其专业知识和技能发挥价值，因此专业序列的能力管理工具多可采用任职资格管理，通过定期申报、评定，实现能力的认证与晋升。
胜任力模型
企业在应用能力管理时，最普遍的应用工具是胜任力或领导力模型。胜任力模型和领导力模型，古典的定义是区分绩优和绩差员工的深层次特征，属于冰山下的部分。
但实际上，胜任力是一种综合的能力和行为表现，直接与目前的岗位表现相对应，并非是完全的冰山上或者冰山下，而是介于中间，差不多就在水面，若隐若现，既有潜在稳定的个人属性部分，也有知识技能经验的组织属性部分。
当我们仔细审视胜任力的具体描述，实际上企业很少会使用纯粹个人属性的能力特质(即底层的能力特征，如洞察力、感受力等)，较多糅合组织属性，如业务特性、工作要求和文化习惯要求等，比如胜任力“战略驾驭能力”，既包含了战略思维品质，体现出很强的个人属性，也包含了行业发展趋势的动态把握，具有行业和业务属性，是一种综合的胜任能力，而最后呈现出来是与工作绩效相关的行为描述。即胜任力更多不是领导力特质，而是领导力行为。
胜任力更适用于管理者，因管理能力有领导特质，有冰山下潜在特质，而同时也有很强的企业、行业甚至岗位属性，因此用胜任力模型来评价与发展管理能力是相对适用的。
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员工个人潜能
除了胜任力，我们也会看一个人的潜能，尤其在应届生招聘、人才加速发展项目时会多关注潜能。
实际工作中，我们容易把胜任力和潜能两个工具混淆，这是我们没有正确理解胜任力的缘故。如果我们认同胜任力是处于冰山的水面，那么潜能就是在冰山的下面，完全是个人属性，主要由生物性遗传和童年环境经历所决定，如底层的能力品质(类似智商和情商)、价值观。
潜能是比较纯粹的个人属性的能力，它和胜任力最大的区别在于，胜任力直接指向特定的岗位，是特定岗位的标准，多用来评价当前在岗的人员和预测当前的岗位表现;而潜能多是观察目前还不在特定岗位的人员将来有多大可能可以胜任该岗位。
直接用目标岗位的标准来评价后备人员是不恰当，因为对象不在岗位上，因此没有足够进行行为表现的机会，或者相应的技能经验暂时还没累积，从而没有表现相应的行动特征，但是这不等于他就不能胜任该岗位。
虽然目前不一定能够被容易的观察到(因为不是现有岗位所必需的能力)，但是具备这种潜能让对象在更高的职位成功的可能性更大。
员工的个性/动力
市面上有很多的工具用于测量人体的心理动力、个性和风格等。个性与风格主要用于团队匹配和适岗匹配，原则上没有好坏优劣，适合与否的问题。但除了非常突出和显著的个性风格，一般而言用个性风格直接来预测工作绩效和行为会比较糟糕，因为在工作场景中，外部环境的压力比内在的个性风格往往更能预测一个人的行为和反应。当然，在内外一致的情境中，员工内心会更加自然舒适。心理动力表明一个人内驱力的强烈程度，会体现为上进心、抗挫力等，是一项重要品质。
由此，从企业应用的视角，清晰解构出了员工能力的内在机理，为下一步具体的人才管理体系设计，包括能力标准体系、评价与选拔体系、培养与发展体系，构建形成了坚实的基础。
