企业战略管理要素主要包括，好的战略管理是企业良好的发展的前提和前进的动力，有战略才有进步。那企业战略管理要素主要包括呢，希望下面整理的资料能帮助到大家。
企业战略管理要素主要包括1
略管理包含四个关键要素：战略分析、战略选择、战略实施和战略评价和调整。
1、战略分析
主要目的是评价影响企业目前和今后发展的关键因素，并确定在战略选择步骤中的具体影响因素。
战略分析包括三个主要方面：确定企业的使命和目标、外部环境分析、内部条件分析。
2、战略选择
明确了“企业目前状况”，战略选择阶段所要回答的问题是“企业走向何处”。
首先需要制定战略选择方案。第二步是评估战略备选方案。第三步是选择战略。
最后是战略政策和计划。制定有关研究与开发、资本需求和人力资源方面的政策和计划。
3、战略实施
就是将战略转化为行动。
4、战略评价
5、战略调整
就是根据企业情况的发展变化，即参照实际的经营事实、变化的经营环境、新的思维和新的机会，及时对所制定的战略进行调整，以保证战略对企业经营管理进行指导的有效性。
企业没有能完善地制定出合适的战略，但是在战略实施中，能够克服原有战略的不足之处，那也有可能最终导致战略的完善与成功。当然，如果对于一个不完善的战略选择，在实施中又不能将其扭转到正确的轨道上，就只有失败的结果。
企业战略管理要素主要包括2
战略绩效管理
1、考核主体和客体如何选择？是直接上级考核还是上级的上级也参与考核，或者360度考核？目前的Y公司各层级管理者基本管理经验和技能都比较薄弱，而董事长又比较强势，因此比较适合采用多层级的考核方式，也就是说员工本人评价后，直接上级评价，隔级上级再评价，而隔级上级的评价是否客观可以由董事长来监督，这有助于减少直接上级因为怕得罪员工而当老好人，不敢给员工较低评价的现象。
2、考核周期怎样确定？不同层级的员工是执行月度考核、季度考核还是年度考核？针对目前Y公司的情况，年度考核时间过长，对员工起不到反馈和激励作用。由于公司业务量大，资金周转快，对基层以月度考核为周期比较合理；但因高层的许多业绩指标是要通过较长时间才能衡量出来的，所以高层的考核周期要相对长些，比如季度、年度。
3、考核指标如何设定？Y公司对不同层级的员工考核的内容应有所不同，比如对基层员工由于行业特点，都是作业型岗位，需要将客观性指标考核与行为指标考核相结合，或者是客观性指标和态度类指标结合的考核。这样便于管理者平衡实际工作中出现的多做多错的现象；对中层、高层及重要岗位，除了更多的考核客观性指标之外，还要加入对素质和能力的考核。这也是解决公司没有人才或者培养不出人才的问题，但对素质和能力的考核周期要拉长，至少半年考核一次，因为素质和能力在短时间内是较难改变的。
4、绩效评价结果如何利用？对Y公司来说，绩效考核结果最重要的应用是要与薪酬挂钩。针对其各部门团队作业这个较为明显的特点，在计算薪酬时除了考虑个人考核结果，还应适当与团队业绩挂钩。
5、绩效考核管理部门的权限如何划分？目前来看，Y公司需要专门的部门来对绩效考核进行全面的监督，同时明确各个直线经理在考核中的职责和权限。
总之，绩效管理策略就是企业依据本公司战略在绩效管理的主客体、考核内容、考核周期、计算方式及与薪酬挂钩的方式和绩效管理权限等几方面做出的选择。
对于绩效指标分解可以通过建立一图、一库、一卡、一单等工具来实现。
企业战略管理要素主要包括3
第一步明确战略、第二步分解重点工作、第三步分解关键因素、第四步绘制战略地图、第五步将关键因素转化为绩效指标、第六步明确部门使命、第七步落实公司及各部门指标、第八步指标要素设计。
可以说做绩效考核体系，不梳理一个公司的战略肯定是不行的，明确战略主要工作就是战略问题确认、清晰企业愿景与战略目标体系、外部环境分析与行业分析、内部资源能力分析、总体战略及业务战略确立、核心竞争力或关键成功因素分析、职能战略及战略实施计划设计。经过第一步我们就对企业的战略体系有了充分的把握，而绩效管理正是企业实现战略目标的有力抓手。
第二步分解重点工作，用平衡计分卡的方法从财务、客户、内部运营、学习与成长四个维度进行重点工作的分解，平衡计分卡的四个维度是有其内在逻辑关系的。一个企业组织除非是从事公益性事业的组织之外都是为了最求财务收益的`，而财务收益是由谁来创造的哪，那就是客户，如何赢得客户必须靠良好的内部运营，而企业不断地自我学习与成长正是提升内部运营能力的手段。
第三步分解关键因素，运用组织功能分解法(FAST法)进行关键因素的分解，企业价值链通常包括研发、采购、生产、营销、销售、服务等六个主价值链条，在主价值链条之外还有人力资源、IT服务、行政支持等辅助环节，我们就是循着企业价值链的主链条和辅助环节对支撑公司战略目标实现的关键因素进行分解。
第四步绘制战略地图，战略地图绘制的思路就是用价值树的分解方法采用层层剖析的方法，将企业的战略目标按照从上到下依次是财务、客户、内部运营、学习与成长四个维度的逻辑关系进行层层分解。财务层面主要是阐明了公司所经营行为所产生的可衡量性经济结果，体现了公司对股东价值的增值。客户层面的重点是公司期望获得的客户和细分市场，部门如何满足内部和外部客户的需求。内部运营层面的重点是为了吸引并留住目标市场的客户，并满足股东的财务回报率期望，公司必须擅长什么核心经营流程，并符合公司的价值观趋向。学习与成长层面的重点是为了取得竞争成功，组织以及员工需要具备的核心知识和创新精神。
第五步将关键因素转化为绩效指标，例如某公司财务层面的关键成功因素为提高净资产收益率，那么净资产收益率就为其关键绩效指标。企业在设计关键绩效指标时必须要考虑到可度量性，同时也要考虑得到这一关键绩效指标的成本问题，当成本过大带来的管理提升效果又不十分明显，那么这个绩效指标也可能不被采用。
第六步明确部门使命，考核指标分解到部门的过程中，需要清晰的部门使命做指引。在明确部门使命时应当注意以下几点，首先使命不是职责的简单叠加，其次使命是各部门对公司战略的支撑点，最后重点在于描述部门的价值、意义与作用。这个过程是与各部门领导反复磋商探讨的过程，部门使命必须让每个部门负责人心悦诚服，这样才能为第七步落实公司及各部门指标打下良好基础。
第七步落实公司及各部门指标，部门是实现公司战略的各承接主体，在部门指标设计时要依据平衡计分卡思想，对企业战略实现的结果和过程同样关注，分年度指标、月度指标进行综合的设计。
第八步指标要素设计，部门中的每个岗位是公司这个有机整体中每一个细胞单元，公司是否有活力能否基业长青，业务蒸蒸日上关键是做为每一个细胞单元岗位上的员工是否有积极性、主动性。因此，细化到每个岗位的指标要素设计是构建战略绩效管理体系的重中之重，岗位指标的设计必须与岗位职责和业务流程充分结合，同时保证考核指标是岗位主体通过努力可以达成和提升的。
