奇异的活力曲线，作为连续多年被选为全美最受敬仰企业的公司，奇异这家公司已经创造出了让其他企业望尘莫及的成就，而这也与奇异的活力曲线离不开关系，也读本篇文章，来了解一下吧。
奇异的活力曲线1
活力曲线：鉴别人才的差异
而在培育人才的过程中，制度扮演了非常重要的角色。通过不断地摸索，奇异公司找到了名为“活力曲线”（vitality curve）的理想评估方式，透过差异化原则，鉴别出哪些主管是事业单位内表现最优秀的前20%（Top20）、哪些是不可或缺的中间70%（The Vital 70），以及哪些是垫底的10%（Bottom 10），由此区分出A、B、C 级员工。表现优异的A 级员工，不但调薪幅度是B级员工的2 ～ 3 倍，还能获得高额的股票选择权；表现不及格的C 级员工，则得不到任何奖励，通常还得离开公司；至于为数最多的B级员工，其调薪幅度也必须足以表彰他们的贡献，其中约有60% ～ 70% 的人能得到认股权。
活力曲线是一套以加薪、授予选择权或晋升等诱因为后盾的人事评鉴制度，但剔除底端10% 的员工，则往往被视为残忍、冷酷的行为。然而威尔逊认为，“把人留在一个无法帮助他成长的地方，才是真正无情的假仁慈”。
这套汰弱留强的制度，不见得十分精确，遗珠之憾在所难免，但是却可以为组织建立起整齐划一的劲旅，而这也正是塑造一个伟大组织的方式。透过年复一年的动态过程，没人能够安然无忧，所有主管都必须持续证明自己的能力。
通过人才鉴别制度，奇异发现A级员工多半具备所谓的“领导力4E”
高度的干劲（energy）、激励（energize）他人士气的能力、制定艰难决策的胆识（edge），以及贯彻执行（execute）、达成承诺的能力；而这4个E 的共通点则是P，即Passion（热情）。
奇异那套拒绝在C 级员工身上浪费时间的人事制度，或许备受争议，但那是因为该公司认为A级员工不但能自我敦促，还能感染周遭环境，激励他人士气。因此，奇异也花了许多心血提升B 级员工的素质，设法让他们进入A 级员工之列。奇异及威尔逊或许偏爱精英，但他们也非常愿意在员工不断蜕变的过程当中，提供一臂之力，协助他们跻身精英之林。
威尔逊认为，培育人才是经理人的职责之一，无法区分员工高下，或是未能挑出单位中表现差者（即垫底的10%）的经理人，将被划入C 级，所递交的红利或选择权发放计划，也会遭到驳回。至于A 级员工的流失，更被视为严重过错。一旦失去一位A级员工，奇异便会开膛剖腹地深入检讨，并要求主管为这项损失负责（这套方法的确管用，A 级员工的流失率每年不到1%）。
人力资源循环：对精英人才追踪管理
威尔逊说：“对员工的全神贯注，正是奇异的管理特色。”为协助员工了解组织的游戏规则，公司必须建立一套结构与思考逻辑，其中心就是奇异的“人力资源循环”：每年4月在每个事业单位展开历时一天的人事检讨会议；6 月进行两小时的视讯会议，追踪人事检讨会议的后续进度；11月再举办第二次人事检讨会议，确认各单位均已贯彻执行4 月间所达成的协议。
人事检讨会议旨在探讨员工的生涯、晋升机会、活力曲线及个人长短处。在人事检讨卷宗里，包含每位主管的简历和照片（威尔逊对照片这种小细节也很在意，他曾当面对一名主管说：“唉呀！你本人和照片完全不同，那张照片一点都看不出你的优异表现。”意在促使对方换张照片）。照片旁是一个九宫格。根据经理人的“潜力”与“绩效”，在其中一个格子里打勾。照片下方则是经理人的优缺点摘要，除了正面评语之外，至少必须列出一项有待加强的短处。通常在会议上，花费最多时间讨论的，就是那些需要提升的领域，以及探讨特定经理人是否仍有成长的机会。
针对高潜力经理人，奇异公司安排了“导师专案”，让每一个人都有一位来自管理高层的导师。导师的职责则是负责让徒弟晋升为A级员工。而这项培育人才的任务，也被列入管理高层绩效评估的项目里；换言之，管理高层除了自身是A 级领导者之外，同时也必须身兼一流的导师。
成功领导人无不把人才培养当成自己的主要职责，不但会亲自投入时间和心力训练人才，也期望公司的管理高层和第一线主管都能从善如流。
主管训练中心：培养“行动学习”的能力
真正让奇异不同凡响的，不是那个全盘思考公司走向或替公司赚进530 亿资产和卖掉160 亿资产的威尔逊，而是那个世界一流的导师威尔逊。简言之，在威尔逊担任执行长期间，谱写出了公司筛选和培养领导人的辉煌发展史。
1956 年，奇异在纽约成立了可罗顿维尔主管训练中心（如今更名为“威尔逊领导力中心”) 旨在训练和教育经理人。多年来，训练中心的讲师都是根据逾3500页管理守则的蓝皮书，教导数以千计的奇异主管学会了掌控事业营运的概念和自身所背负的利润责任。
到了1981年，亦即威尔逊上任之际，可罗顿维尔已不再是菁英荟萃之地，而是疲态尽显、陈旧不堪。于是威尔逊决定全面改造，找来曾任教于哈佛商学院的顶尖教授，希望通过硬体及软体的提升，将可罗顿维尔塑造为一个着重养成领导人，而非仅提供狭隘技术训练的园地。
威尔逊是最用心的一位领导导师。从1984 年起，有长达15 年的时间，他隔周便前往可罗顿维尔，全程参与公司3项旨在培育领导人才的课程，包括为最具潜力主管提供的“高级主管开发课程”、针对中级主管的“企业管理课程”，以及为爆发力十足的后起之秀所提供的“管理发展课程”。参与课程的主管都必须将重点放在解决奇异的实际问题上。
初级课程每年共有6 ～ 8 个梯次，培训400 ～ 500名经理人；中级课程每年举办3 次，每次约有60多人参与；至于高级课程则每年举办1 次，培训35 ～ 50 位最具潜力的主管。后两项课程都是为期3周。这些课程具有高度象征意义，代表公司对员工成就的认可。参加中级课程的学员名单需事先经过公司高层核准；参与高级课程的名单，更需通过人力资源部门主管和威尔逊的审核。
接班交棒：A 级企业的成功秘诀
威尔逊表示，他很自然地就沉迷于可罗顿维尔的教学活动，每个月总会在大教室内出现一两次，每次可长达4小时之久。不过，这位领导导师从不会发表冗长言论，而是喜欢全然开放的双向沟通，享受教学相长的经验。
课堂上的威尔逊，总会通过说故事，分享个人的经验，让在场的人体会他所遭遇过的道德困境和领导难题。在上行下效的风气里，可罗顿维尔成了员工的进修场所和知识泉源，也为奇异培养出生生不息的卓越领导人和领导导师。难怪威尔逊会说，“在某个层面上，可罗顿维尔是我们最重要的工厂。”
在一个竞争的世界里，领导人开发他人生产力的举动，需要排除许多自我中心主义和过多的权力欲望。毕竟，培养接班人在某种程度上就好像培养了一个紧追在后、甚至有可能青出于蓝而胜于蓝的劲敌。然而，真正的领导人都是最有自信和自知之明的导师，他们晓得善用自己的长处，更能坦然面对自己的不足。
在一次年度性的总经理会议上，威尔逊针对“接班交棒”这个话题提出了自己的看法。他说，随着他与同期的领导人逐渐老去，身为领导者最大的挑战就是，“协助奇异年轻一辈日益茁壮成长”。在杰出领导人会老去凋零、局势又变化莫测的商场上，能在内部各层级培养出具备A级领导人的组织，便能无畏于趋势的演变，持续蓬勃发展。
奇异的活力曲线2
1、活力曲线综述
活力曲线，亦称末位淘汰法则、10%淘汰率法则)，指通过竞争淘汰来发挥人的极限能力，由GE公司前CEO杰克·韦尔奇提出，其实质就是“末位淘汰”。 韦尔奇所推崇的“活力曲线”，被认为是给GE带来无限活力的法宝之一。
中文名：活力曲线
别称：末位淘汰法则
提出者：GE公司前CEO杰克·韦尔奇
实质：“末位淘汰”
2、活力曲线什么是末位淘汰法则
以业绩为横轴（由左向右递减），以组织内达到这种业绩的.员工的数量为纵轴（由下向上递增）。
利用这张正态分布图，你将很容易区分出业绩排在前面的20%的员工（A类）、中间的70%的员工（B类）和业绩排在后面的10%的员工（C类）。
A类是激情满怀、勇于负责、思想开阔、富有远见的一批员工，他们不仅自身充满活力，而且有能力带动自己周围的人提高企业的生产效率。是否拥有这种激情，是A类员工与
B类员工的最大区别，通用电气公司投入大量精力提高B类员工的水平，部门经理的主要工作之一就是帮助B类员工成为A类员工，而不仅仅要任劳任怨地实现自己的能量和价值，这就是绩效管理的魅力。
C类员工是不能胜任自己工作的人，他们更多是打击别人，而不是激励，是使目标落空，而不是使目标实现，作为管理者，不能在C类员工身上浪费时间。
这种评估组织内人力资源的方法，韦尔奇称之为“活力曲线”。
3、活力曲线操作实务
“活力曲线”需要奖励制度来支持，A类员工可以得到大部分股权和利润，失去A类员工是一种罪过，一定要热爱他们、不要失去他们，每一次失去A类员工都要事后检讨并一定要找出这些损失的管理负责人。最重要的是员工在不断地成长。
有些人认为将员工从底部的10%清除出去是野蛮的行径，事情并非如此，让一个人待在一个并不能让他成长进步的环境才是真正的野蛮行径。因为在公司内部淘汰，他还有机会去寻找新的机会，如果放任自流的话，他最终很可能被社会淘汰，这才是最可怕的。
“活力曲线”之所以能有效发挥作用，是因为在这种绩效文化里，人们可以在任何层次上进行坦率的沟通和回馈。绩效管理是一个很好的管理工具，系统整合了其他的管理思想和办法，它在管理上虽然有深刻的内涵，但是易于操作，并可以在此过程中培育美好的企业文化
“末位淘汰法则”顾名思义是“将工作业绩靠后的员工淘汰掉”，其实质是企业为了满足市场竞争的需要，在对企业员工的工作表现做出科学的评价后，进行分类或排序，并按照一定的比例标准，将末几位予以调岗或辞退的行为。
4、活力曲线经典案例
GE公司每年会针对各事业单位的主管打分数，区分出ABC三个不同等级的绩效表现。最杰出的A级员工必须是事业单位中的前20%；B级员工是中间的70%；C级员工约10%，奇异以常态分配的钟形活力曲线（Vitality Curve）来呈现这种概念。A级员工将得到B级员工2～3倍的薪资奖酬，而C级员工则有遭到淘汰的危机，活力曲线是年复一年、不断进行的动态机制，以确保企业向前迈进的动能。
