一个好的总裁要做好的几件事，对于一个好的企业来说好的领导者时非常关键的，时引领员工的主要动力，所以对于我们来说关于领导的能力有哪些，下面介绍一个好的总裁要做好的几件事，一起了解一下吧。
一个好的总裁要做好的几件事1
卫哲，原百安居中国区总裁，500强中最年轻的中国人总裁，最近他宣布与百安居结束七年合作，跳槽担任阿里巴巴副总裁。此事在互联网上刮起一阵旋风，引起圈内圈外议论纷纷。从小秘书到500强总裁，卫哲的职业经历中最惹人关注的是充满传奇色彩的四次跳槽。为什么卫哲每次跳槽都是那么的经典、成功，而职场“跳蚤”们却越跳越往下掉？上海向阳生涯管理咨询有限公司首席职业规划师洪向阳先生从职业发展的角度对此进行了分析，经典的“卫氏跳槽学”颇值得职场“跳蚤”们借鉴。
一、眼光要长，嗅觉敏锐
卫哲在永道和普华合并之初，就判断出此地不可久留，及时跳槽，后来的事实也证明了他的决定；后在东方证券，由于金融业监管太呆滞，不利于其充分发挥，于是跳到有极大发展空间的百安居；仅仅两年之后，就高升为百安居中国区总裁；最近的移师阿里巴巴，与互联网行业叱咤风云，前景广阔不无关系。卫哲本人在接受媒体采访时也坦言，自己成功地抓住了金融、咨询、零售、互联网等一个个在中国新兴的行业浪潮。
向阳生涯CCDM职业规划师认为，职业生涯发展切忌鼠目寸光，低头像拉磨的驴子一样日复一日地转圈子，相反，我们需要随时保持敏锐的眼光，根据行业、公司的发展前景来调整自己的步伐。
二、跳槽之路，环环相扣
从万国证券－永道会计顾问－大家百安居财务总监，卫哲的跳槽可谓是一环套一环，环环相扣。这种跳槽路线，一方面拓广自己的职业范围，一方面有很有效地利用了原来职业的经验和资本。他总结自己的跳槽经验是：换行不换岗，换岗不换行（行：行业，岗：岗位）。向阳生涯CCDM职业规划师强调指出，这也正是跳槽与职业转型的制胜之道。毕竟，一切重新起炉灶的话，损失和代价太大了，许多跨行跳槽者失败，都是因为付不起沉重的代价，半途夭折。
向阳生涯CCDM职业规划师建议跨行跳槽者，假如跨度太大的话，可以先找过渡职业，继承原来的资本，又为目标职业积累经验，以实现顺利过渡。
三、积累资本，卧薪尝胆
当初，卫哲以万国证券副总的身份进入普华永道，选择的却是小小的财务顾问岗位。他表示，这是为了补充自己的财务知识。同时，这期间他博采众长，从30个“领导者”身上一点一滴地积累职业资本。而他后来进入东方证券，就是为了熟悉部门负责人的岗位。
对刚毕业，或工作才几年的职场后生来说，积累职业资本相当重要。许多人急于买房子、赚票子，轻视职业发展，最后落得个“职场混混”，没斤没两，哪个老板都不愿意给他多付一分钱。卫哲也曾说过，二三十岁主要学东西，到四十岁才把赚钱放在首位。
四、生涯发展，比职业光环更精彩
卫哲离开百安居，原因有很多，其中之一是出于职业生涯规划。卫哲才三十出头，事业上获得如此大的成功，然而，他却说十年后准备跳槽搞商务教学，真是出乎意外。但这就是卫哲，他有明确的生涯发展规划，不迷恋于什么总裁、成功，他需要的是精彩人生.
职业规划师特别提醒职业人士，跳槽是今天职场人最热衷的，然而，过度追求金钱、薪水，忽视职业资本的积累，不关注公司与行业的大趋势，甚至受一时的情绪影响，义气用事，一不开心就跳槽……这是许多职业人士特别是“跳蚤”容易犯的毛病。如果你想越跳越好，想想卫哲的跳槽学吧！
一个好的总裁要做好的几件事2
管理者的作用是“计时”，而不是“报时”。你什么意思？让我给你举个例子。如果我问你几点了，大多数人都会看着手表告诉我一个时间。做一个钟是什么意思？如果有人问你几点了，你可以告诉他，如果你想知道几点了，有几种方法：
为什么好领导不能显得太能干？
首先，买一块表或一个挂钟自己看；
第二，自己做沙漏
第三，根据太阳在天空的位置推测时间等..
因此质疑启发人们找到自己的方式来解决问题，提高解决问题的能力，这就是我们所说的“造钟”。当然，并不是说所有的'人都向我发问，回答别人只是在谈论这样一个道理。
我记得20年前我第一次加入惠普时，曾经遇到过一个问题。当时我想不出一个好办法，所以我去找了市场经理。我陈述了这件事，问他，你觉得该怎么办？这在其他企业是很正常的事情，但是我的老板没有直接回答我。他看了我一会儿，问我：“你说什么？”我惊呆了，心想：“我是来问你的，只是因为我想不出该怎么办，你是怎么回到我身边的？”所以我说，我想不出什么好办法征求领导的意见。他让我回去想一想。当我提出任何建议或方法时，我会再找他。
我回来的时候，一开始觉得有点恶心，怎么会有人这样？ 我向他求助，他一句话也没说就把我送回来了。 他告诉我一定很简单，不是吗？ 但是在下面，我只好挖空地想办法，结果还真想出个计划来。 第二天我回去告诉他我的计划。 他默默地听我说，盯着我问”这是唯一的办法吗? ” 当我同意的时候，他说”回去好好想想，看看你能不能想出更多解决问题的办法” .
在他这么逼我之后，我不得不回去仔细思考，但也发现有更多的解决办法和想法。当我用三种解决方案再次寻找他时，这一次他非常认真地接待了我，在听了每种解决方案的想法后，他帮助我分析了不同解决方案的优点和缺点。分析后，他对我说：“我只会帮你分析方案的利弊，这还要看你自己做决定。这就是为什么你第一次来找我，第二次，我没有马上告诉你答案，因为公司让你来，不是告诉我该做什么，而是告诉我该做什么。这次谈话给了我强烈的心理冲击。就人性而言，每个人都喜欢在自己擅长的领域里展示自己，并且在遇到自己的长处时有表现自己的冲动，即使他非常谦虚和内向。
正是由于这种人性的，国内很多企业的管理者一般都喜欢展示他们通过展示这种能力的过程来解决问题，以换取成就感的能力。
因为在过去，我们常常衡量一个管理者的水平，看他或她是否能处理好事务，是否能想出解决问题的好办法。按照这一标准晋升为经理的人都是个人能力较强的人，在指导下属时也习惯亲自上阵。这是解决问题的最快方法。经理在第一时间告诉员工答案。员工们回去试一试，结果是真实而直接的。
但当员工再遇到问题时，他不知道该怎么办，只好再跑去找老板，久而久之就成了习惯，遇到问题就找领导。 一个经理解决一个下属的问题是很容易的。 如果有十个下属呢？ 如果每个警官都有问题，老板就是消防员。
此外，在许多国内企业中，也存在着跨越式管理的问题。在很多情况下，所有的员工都是公司的高层（在跨国公司不是这样的，一般不超过15个人由一个经理管理，也不超过高层），如果有100个员工有问题，可想而知，老板会没有足够的时间，甚至整天睡不着觉，因为一切都在等他回答。
在这种情况下，在老总开始可能会觉得很有成就感，但不会持续很长时间感到焦头烂额，叫苦不迭，它会觉得CEO们不称职的下属一代，没有解决问题的能力。
其实，就像溺爱的父母一样，当孩子长大了什么也做不了的时候，不要责怪他们。是父母没有给他们锻炼和为他们做一切的机会。在跨国公司，衡量一个管理者是否有能力，不是他自己能否解决问题，而是他能否教会下属解决问题，使他们有能力解决问题，这是一个原则问题。
公司没有雇佣任何员工坐在那里等老板告诉他们该做什么。 否则，企业就是一群没有头脑、没有主动性和热情的人，就不会想到“机器人” .
我们提倡的“造钟”是教员工如何做事和思考，而不是直接给出答案。在跨国公司里，能“制钟”的管理者就是好管理者。一个问题，我教大家怎么想，一劳永逸，员工下次再也不回来问了..
在短期内，我们正在这样做付出了高昂的代价 - 显然5分钟就能说清楚它花了好几天。
但从长远来看，员工的思维方式和工作方法都在慢慢地发生逆转，组织效率得到了提高。
