做个好老板要避免出现这些行为，所谓能力越大，责任越大，老板掌握着公司的生死大权，决定着企业的宽度和广度，一旦他在决策或思维上犯下错误，对企业会造成很大的影响，下面就来看看做个好老板要避免出现这些行为。
在职场上，看似是老板选择员工实则是员工与老板的互相选择。许多时候我们都在强调，什么样的员工不能用，什么样员工可以培养等。其实对于老板来说也是如此，员工也有自己喜好标准，也有自己喜爱评测，当碰到了自己不喜甚至厌烦的老板时，员工通常会选择辞职另谋高就。而一旦员工离职率增多，将会对公司的发展成长造成巨大的影响，因此做好自己的形象管理，往往是作为老板的必修课。
1、目中无人，藐视他人
谁都希望得到别人的赞美，但是在工作中，许多时候不但得不到赞美和认可，反而会被藐视。如果领导过于盛气凌人，轻视员工的想法，那么在职场人际关系和工作关系中，迟早会变成灾难性的后果。
但是这样的行为往往是不经意间的展现，在无外人提醒时很难通过自身来进行改变，所以针对于此有什么解决或缓解的办法呢
（1）发现员工价值，对员工表示感谢
（2）赞美他们的想法，表达他们的肯定
（3）多前激励谨慎负激励作用
2、你不值得信任，你没有信用
信任是人与人之间关系的基础，没有信任两个人永远走不到一起，甚至因为外表条件在一起很快就会因为信任问题离开，而对工作没有信任也很难让员工全心全意地工作，就像每天都在想公司领导会不会跑掉，员工怎么会认真工作？而在什么情况下，领导人很快就会失去下属的信任？
（1）言行不一
（2）注重个人使用，缺乏团队的利益
（3）隐瞒信息
（4）说话半真半假
（5）思想保守
领导者与下属之间的信任为破同镜子击穿。尽管所有的碎片粘可以选择取回不错，但镜裂缝难以消除。和更多的裂缝中，反射镜的较大的失真。同样，缺乏信任，人际关系就难以弥合的裂痕。
因此，如果你不想让员工出于信任的原因离开，那么就避免上述情况。
3、无力，缺乏管理经验
在工作场所，领导和下属是下属员工的支持，是下属的指导，如果领导本身没有能力，但下属有能力很强，那么下属就会担心领导不会把事情搞砸。
如果下属自己没有能力，那么在工作的过程中就不会有独立，不明白自己需要做什么，如何做好工作。在这两种情况下，员工选择以比这些更好的条件离开，毕竟，人们走得很高，水流得很低。
4、没有安全感，很容易受到外界影响
谁是最难相处的人？ 毫无疑问，一个多疑的人，像一个被迫害的偏执狂，他觉得有人在伤害他。
有了这样的领导，很难得到领导的真正肯定，但也因为缺乏安全感、权力、地位是非常重要的，总是觉得一切都需要掌握在自己手中，所以在这样的领导下，更不用说成长，可能会进一步培养成一台操作机器。
这种领导面前，辞职为何如此自然不言而喻率很高。在也容易受到外界的影响，同时这样的人，也许是因为一个看似很小的事情的结果来改变自己的想法，所以行为是很难猜测的，因此很难当员工相处，以适应和不适应以及离开了其他的选择吗？
虽然很多员工在一家公司工作的时间不长，但是如果离职率远远高于稳定率，不仅会导致公司花费过多，公司也难以稳定发展。 所以要做好领导角色扮演，避免无故流失优秀员工。
同时在企业做好流动管理，减少公司对员工流失的依赖，这也是企业成长的一个很好的选择，毕竟战斗是战士战场的胜利，只有赢得局部战争是远远不够的。和企业的成长是一样的，人才是企业发展的关键，员工是企业成长的基石，所以也要做好员工流失的预防。。流管理，可以大大降低基层员工流失的影响。
1、缺乏塑造公司愿景的能力
塑造公司未来的`能力，如果说公司的老板，你不会给员工造梦想！也不会给员工画饼，那么接下来员工在你公司看不到希望、看不到未来，这必然会导致公司员工的茫然。
大凡优秀的公司、优秀的领导者都有一个非常重要的能力，就是塑造愿景和造梦的能力！比如像马云、比如说任正非、比如像毛主席，这些非常出色的人物，都有造梦的能力！
但是很多公司在这个层面上犯了一个非常重要的错误：一是不画饼；第二画饼但是又不兑现。
天天喊共产主义，还不如打土豪给分田地，把大家激发起来，更能激活员工，就是实实在在的兑现利益！
所以这是很多公司在愿景管理的时候经常犯的错误就是：一要不就不愿意塑造公司未来的梦想，或者是本身老板就没有方向、没有梦想；第二就是你有了梦想，有了方向，造了梦想，但是不去兑现，从你的身上让员工看不到你真正在为这个梦想而奋斗，这就是一个极大的错误。
2、没有敬畏规则的文化
公司有很多一些奖罚制度，公司有很多一些制度流程，但是缺乏敬畏制度的文化。德国是非常的严谨，非常自律的民族，这个国家它的司机晚上12点钟在十字路口，如果遇到红灯，他一定会停下来，哪怕没有警察，没有摄像头，这个时候的监督机制一切都不存在的时候，那么为什么这个司机会停下来？
因为他是内心敬畏规则，所以在公司里面你有很多制度，但是缺乏培育敬畏规则的文化，那么你会发现你的制度流于形式，你会造成很多管理的问题。
所以作为成长型公司的老板、总裁，要能够塑造愿景，能够有明确的经济政策以及下放激励权力上面，要推动公司的变革，还要在公司敬畏制度的文化层面上，要做更多的投入。
3、只给员工责任，不给员工权力
也就是说在授权这个方面做得不够，只给了员工负责任。
比如说有些公司领导，让某某主管负责这个事情，但是给员工相应匹配的资源不够，给他的相应的权力不够，强烈建议公司管理的政策要在各个层面上给你各级的管理者相应的激励权。
很多公司在这个层面上没有这个意识，公司的激励政策的权力都只停留在公司的高管层面，公司的高管有激励员工一系列的权利，但是没有给中层的干部以及基层的干部激励员工的权力。
4、只给员工压力，不给员工激励
很多领导给员工，下达工作任务指标的时候，让员工承诺说干不到怎么办？干不到，有些公司用乐捐的方式来逼迫员工，有些公司用罚款的方式来逼迫员工，这都是违背人性的，你给员工压力的时候，更应该给员工激励！
那么给员工激励，有短见的激励和常见的激励一定结合起来，员工在某个节点上面做了好的业绩贡献，都应该给他激励！那么让员工有五星十档的这样的一个晋升的阶梯，让员工每年的有一次破格加薪的机会。
传统的公司是每年只有一次加薪机会，但是我们所分享的合伙人管理模式，要做到奋斗者为本，要保护强者的利益，每年给这些奋斗者一次破格加薪的机会，激励员工。
员工就能够做得好，那么过程就得到了激励，员工的干劲就自然而然的激发出来了。
5、没有给员工成长的指标
给员工业绩指标的时候一定要注意就是，要给员工成长的指标，很多公司犯错误，只要业绩不要员工的成长。
所以各个层级在设置各个层级管理者的考核指标的时候，只是考核产出指标，但是没有去考核各个管理者对员工成长的指标，这是错误的，一家公司的持续竞争能力来自哪里？一家公司的持续的动力来自哪里，都来自于员工的持续的成长。
没有员工成长的所谓的动力迟早会衰减，所以大凡优秀的公司都会做员工的成长机制，要业绩，还要员工的成长，要员工的成长就要对于各个管理者对员工成长的考核指标。
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