管理大师德鲁克对于目标管理有一个观点，他认为，目标管理要达到两个核心目的：一个是激励，一个是控制，通过设定目标对整个组织的行为进行控制。
在阿里巴巴，我们要达成目标，必须要做三件事：定目标、追过程、拿结果，
在阿里的三个重要收获，即：说“why”的能力；培养终局思维、站在未来看现在的能力；以及培养目标感和结果思维。
1.说“why”的能力
阿里巴巴的管理者与其他管理者的区别在于说“why”的能力。在阿里，管理者布置任务、设置共同目标时，会花费大量的时间向员工说“why”?，即为什么做这件事情？做这件事的初心是什么？
首先重点问“为什么这么做？”随后问“初心是什么？”最后问“这个项目要达到什么样的目标？”只有清晰地回答出这些问题后，我们才能去干，而非看见别人做就盲目跟风。
黄金圈法则
在传统的管理者思考模式中，管理者在面临一件事情时，都会从“what”开始思考，这本质上是大众模式。在非凡的模式中，管理者会先思考“why”，回答“我为什么这么做？”的问题，然后再思考“what”。前者是从外向内的思考，后者是从内向外的思考。
“从内向外”的思维，要具备了说“why”的能力，明白自己的初心，对成功有了清晰的认知。成功就是不忘初心下的极致，时刻围绕着终极目标，在做事情的过程中不断地去回顾这些初心，这也是黄金圈法则的内涵。
2.终局思维
阿里有一句土话：站在未来看现在的能力。马云也一直向阿里人强调要具备三观，即未来观、全局观和全球观，尤其是未来观，因为这能够让人站在未来看现在。
马云的思维方式也是如此，他一直在思考“10年后电子商务会成为什么样？互联网会成什么样？云计算会成什么样？今天我们该怎么去做？”问题。他认为站在未来看现在，一定不能因为现在有什么，而决定未来做什么。
管理者也要具备终局思维，进行以终为始的思考。如果你用现在的能力规划未来，是对自己不负责任的表现。因为一个人今天的能力是有限的，你会随着今后的成长而变化。因此，你要去思考“在未来我要成为什么样的人？”的问题，然后再决定今天该做的事情。
站在未来看现在，以终为始，其思考的底层就是相信。不是因为看见所以相信，而是因为相信所以看见需要自己的修炼方向。因此，不论是管理者还是员工，都需要去相信自己、相信团队，相信伙伴。
3.目标感和结果思维
阿里每个月都要制定月目标，平常月份的目标跳一跳便够得着。
团队没有结果，是因为目标不清晰和目标不坚定。在团队中不注重结果的人，通常缺乏明确目标，难以让现实发生实质性的改变。
如果管理者不能以结果为导向，带来的负面效应将会被加倍放大。如果没有目标，我们将在混沌中在迷茫中前行，有目标的人在奔跑，没目标的人在流浪，因为不知道要去向哪里。
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定目标
经常有管理者问：如何定目标？如何定超越性的目标？
我们通常会用“SMART法则”来定一个具体的、可衡量的、可达成的的有效目标。制定目标的过程，本质就是明确“在未来一段时间内要去做什么”的过程。
例如，一个员工在结算周期内可以拜访多少客户、打多少个客户电话、转化多少个上门客户，上门之后又转化多少个业绩等，都是影响员工目标制定的因素。管理者帮助员工做好详细的过程盘点，可以共识出可衡量、可达成的明确目标。
我们需要先根据自己的上限和区域的标杆制定目标，随后再利用终局思维去思考“如何达成这样的目标？我们有什么资源？我们的策略是什么？”等问题。最后再回过头来看之前的目标是否能实现。如果不可达成，再做调整。
最后用阿里的一句土话来总结定目标：今天的最好表现就是明天的最低要求。
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追过程
对管理者而言，最难的不是定目标，而是盯目标、追过程。
在阿里巴巴，我们会用“三报三会”去盯目标。“三报三会”是管理盯目标最好的工具，能够让管理者抓好每一个目标节点，帮助员工做到日清日毕。
1.日报：员工不会做你希望的，只会做你检查的
“日报”是管理者最基础的管理场景，许多公司都有日报制度，可有些管理者却不明白日报的作用，导致员工写的日报都是“流水账”，没有发挥效用。作为管理者，如果连日报都抓不好，又怎能抓好目标呢？
管理者自己应该先明白“why”，然后让员工明白为什么要写日报。从而才能让日报成为事前管理的最好抓手。
在管理团队时，要经常向伙伴们强调：成长从一封日报开始。写日报可以推动员工的成长，是一个非常务实而且高效的方法。
写日报是日日为攻，水滴石穿的过程。正如华为创始人任正非所言：读万卷书，行万里路，与万人谈。做一件事儿，我们看再多的书，也不如做这件事的过程中学习。
管理者的执行力就是伙伴的执行力，管理者执行力不好，团队执行力一定不好。管理者没有目标感，没有结果思维，那么团队也会如此。
2.早会：一米宽、百米深、一把把钢尺量到底
一米宽100米深，一把钢尺量到底，需要管理者加强管理力的修炼，帮助员工制定目标并通过早会、周会、年会来盯目标、抓过程。
管理者开早会也有可借鉴的方法论，即“动一动聊一聊”。
“动一动”就是通过跳舞、做体操等活动，来激发员工状态，让团队充满活力。刚开始，我的团队会在早会上一起学一个舞蹈一起跳，有时还会拿抖音拍下来。现在，我们团队选择了做广播体操。这一举措能够激发团队态。
“聊一聊”又称“早会三聊”：
一聊本周制定的目标、聊今天的工作重点、聊工作突破。我们团队在早会上都会聊本周目标，周一聊明确周目标，周二聊达成目标的方法，周三聊周目标达成的效果。周五聊周目标的达成情况；
二聊今天工作的重点与配合。主要回答“我今天工作的要事是什么？我需要跟谁配合？”这几个问题；
三聊聊工作突破，要聊价值思考与自我突破。
早会需要不断的迭代与复盘，管理者只有在迭代和复盘的过程中，才能把早会一步一步做好。
管理者与员工在早会时一定要有准备有思考的发言。凡事不预则废，当员工在早会时才开始思考今天的目标，这必然会使早会的作用大打折扣。在准备时，我们需要结合日报，结合之前的规划，在早会发言并进行复盘。
除此之外，管理者还需要将“早会三聊”落实到底，把事情做透，一米宽、百米深、一把把钢尺量到底。
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拿结果
针对“拿结果”，阿里提出了16字方针：我做你看，我说你听，你做我看，你说我听。
以聊周目标为例，有些员工不会聊，也不知道如何制定周目标，更不知道如何突破。
在此种情况下，作为管理者要手把手地教，以身作则，向员工示范，这便是“我做你看”。“我说你听”就是让员工知其然，知其所以然。“你做我看”是检查员工学习的过程。“你说我听”的目的是让员工青出蓝而胜于蓝。
管理者对结果的重视和负责，是成功拿到结果的关键。任何一个管理动作要拿到结果，需要以终为始的思考，优化迭代流程和方法。
阿里是我们的榜样，其基本动作十分扎实，如此才能在在非典疫情期间，轻松的将工作搬到线上。
例如美团，于嘉伟给美团设置了直销管理的抓手，如早启动、晚分享、中间抓赔法，并制定了一天的详细流程，这成就了美团。
管理者要提升目标的转化率，帮助员工拿结果，可以通过考核制度给予员工一定的压力，并做到奖罚分明。
管理者在进行考核时，要及时反馈，做到丑话当先，奖励与惩罚要及时。
在管理过程中，即便员工的能力强，管理者也要去检查。
正如阿里提倡的“用人要疑，人疑要用”。这并不是不信任员工，而是因为制度的检查是必须的，从而管理员工的技能、心态，这是团队拿结果的保障。
