人才建设规划，每个人的人生和职业生涯都是要有规划的，没有规划的职业是不完整的，没有规划的人是不会有进步的，那企业人才人才建设规划是什么呢，以下是小编整理的相关内容，一起来看看吧。
人才建设规划1
1、战略梳理
很多企业做不好人力资源战略规划，是因为没有真正的理解业务，不知道业务是如何运作的，自然也不懂如何配置“人力资源”。
华为在开展年度战略规划时，不单单明确三年期和一年期战略目标，同时进行细化和分解，保障战略的有效落地。在战略计划层面，华为将公司层面的战略规划，分解为各专业条线的子战略规划，包括市场子战略、客户子战略、技术子战略、投资子战略、供应链子战略、渠道子战略、品牌子战略、组织子战略、财务子战略等不同维度。有了各专业领域的子战略，做事需要人，自然就能推演出人力资源子战略。
为了保障人力资源子战略的落地，华为将整体战略细化为工作计划，并明确日常工作所需要的人员配套。经过系统的分解之后，要干的事情明确了，配多少人，什么水平的人，自然也就明确了。
2、现有人员的盘点
梳理清楚经营战略后，就有了人员需求预测的基础。还要做好现有人员的盘点，人员供给预测才能清晰明确。需求侧和供给侧都明确了，两者之间的差距，就是人力资源规划落地的方向。
盘点主要盘点什么？从人的角度来看，员工的个人基本信息、工作履历、工作业绩评价、任期记录、选拔记录、职种序列、任职资格评审记录、培养记录、总量结构分析、薪酬记录和流动记录等。
企业盘点时，还可以从岗位的角度来看，同一类岗位的员工数量、能力分布、任职等级结构、岗位胜任度、岗位继任计划等因素。
当然，也有企业基于职类职种进行盘点，盘点不同序列的总量、结构、密度和板凳厚度。
总之，盘点可粗可细，关键要和企业的发展阶段和管理精细程度相关。
3、人员需求预测
经营战略梳理完成后，即可开展人员需求预测。需求预测主要预测战略实现需要的人员结构、数量和质量。
预测时，要综合考虑以下因素。
不同事业部、不同产品线、不同市场区域的整体目标；
不同业务模式下的人员协同逻辑；
市场需求、产品或服务质量升级或决定进入新的市场；
产品和服务的发展要求；
人员稳定性、人员流失率、自然淘汰率；
公司培训计划和任职资格提升计划；
人均效能及提升人均效能的相关措施；
技术革新；
财务预算等。
当然，如果企业管理水平无法实现以上需求预测，可以从市场端进行需求分析，通过财务比率、业务模式、角色与能力要求、工作设计、管理模式设计、人均效能等维度进行系统分析。
利用人均效能来预测人数是比较常见的做法，其基本原理是根据企业的财务目标，结合人均效能，如人均营收、人均利润来预测人数。根据所选取财务比率的不同，包括以下几种方式。
基于利润进行预测：人员总数=利润目标/人均利润目标
基于收入进行预测：人员总数=营收目标/人均营收目标
基于费用进行预测：人员总数=人员费用目标/人均费用目标
基于业务模式及所需人员角色进行预测用人需求进行建模并预测总量。其原理是对企业的各类业务模式进行抽丝剥茧，提炼出业务核心流程，根据既往经验明确不同业务环节所需关键人员角色与配置需要，进而以关键角色为标杆配置其他人员的方式。
基于工作分析则利用定额定员法进行预测，以工作驱动确定人力资源数量。
对管理人员、职能人员通常采取比例法预测其数量。
4、人员供给预测
人员供给主要包括内部供给和外部供给两个维度。
内部供给的分析维度包括：人才岗位适配分析表、人才盘点报告、后备人才队伍报告、内部劳动力市场报告、不同模块人才使用效能分析报告、不同模块人才密度分析等。
外部供给预测，可宏观可微观。一般企业进行供给预测时，主要考虑微观即可，通过薪酬竞争力、市场人才稀缺度、企业吸引力等维度即可判断大致的人员供给预测。
5、制定人力资源战略规划
相信经过以上步骤，企业的“用人逻辑”就会涌现出来，通过将前几个部分进行联动，从战略目标、关键业务领域、关键成功因素、关键岗位定义及规划、人才工作计划等维度梳理，即可得到整体人力资源战略规划。
当然，完善的人力资源战略规划，不单单包括基于差距分析的人才队伍规划，还应该包括如何实现规划的具体措施，如招聘计划、培养计划等。同时，还要明确所需要的资源和权限，以保证工作的有效落地。
6、执行规划并实施监控
通过PDCA的循环，保障人才规划的有效落地。
7、做好人才规划评估与复盘
定期审视人才规划的有效性，评估工作中的不足之处和改进之处。
简言之，人力资源规划逻辑如下。
我的目标是什么？我怎么干事能实现目标？
我干事需要多少人，不同专业多少人，什么水平？
我现在有多少人？不同专业有多少人？什么水平？
理想减去现状，就是差距，差距就是人力资源战略规划；
有了人才规划，我下一步怎么实现人才理想状态？
我干工作需要啥支持？人-机制-钱-权限？
人才建设规划2
结合人才盘点如何做人才建设规划
人才盘点后几乎所有的公司都会有两个问题：一是组织发展跟不上业务发展的需求，老板永远觉得团队的能力需要提升，二是从高管团队的眼界格局到基层管理者的管理能力都需要提升。第三是企业总是需要新的血液进来，业务增长需要招人，开辟新的业务战场更是需要。千军易得，一将难求，很多老板对HR工作不满意的地方也经常在于没有招到合适的“千里马”。
1、清晰了解组织当前和未来的业务发展战略
2、根据战略和业务模式设计有效的组织结构
3、甄别组织结构中的关键角色
4、基于关键角色进行画像，也就是建立相关岗位的能力模型。
这里面最核心的指导思想是：以终为始的倒推需要什么样的人才和什么样的能力，以及以此为基础的建立能力模型，也就是我们说的成功典范(美人图)。
所有的人才管理都需要从企业希望达到的未来结果来思考和规划，企业要实现战略目标，核心的战略抓手是什么?会遇到的挑战是什么?只有了解了这些，我们才能知道核心岗位的负责人要承担什么职责，完成什么任务，会遇到什么挑战，再去看我们需要的关键人才具备什么样的'能力和知识，我们才能够更准确的建立能力模型，然后有针对性的去招聘。
在招聘的过程中，分享几个关键技巧给到大家：
用好人才地图，通过和业务端进行对焦，绘制关键岗位的人才地图通过绘制人才地图，定位到业务发展需求的人才或者能力分布在哪些行业、哪些公司、哪些岗位、对标公司的人才策略、对标人才群体的特征等，人才Mapping所需要的信息可以通过三个渠道获得：
1、公司现有员工的介绍;
2、通过跟猎头沟通获得;
3、面试对标人才深度挖掘获得。
可以通过交流的方式先和部分候选人建立联系。阿里云在业务发展之初，阿里的hr就是通过业务交流的方式和大量的云计算行业的专家建立联系，长期跟踪，最终招聘成功的。我建议初创公司的HR可以通过这样的方式去储备合适的候选人。
很多时候我们按照画像找来的候选人并不符合业务端的需要，是因为之前我们的画像有可能不准确，可以通过前三个候选人来进一步明确人才画像。通过面试候选人的过程中，根据候选人的匹配度来调整人才画像。很多猎头公司推荐给公司的前三个候选人都是用来明确人才画像的，并不是他们真正推荐的人。是为后面的精准推荐打基础。
刚刚也说了，人才盘点结束后，大部分组织都会发现人才不够用，公司的组织能力需要升级。人才招聘我们讲了几个技巧，组织能力提升中，关优秀员工的发展与保留也是非常关键的。今天和大家分享的内容是基于我们对于优秀员工的盘点，怎样更好地激发他们的工作热情，提升他们的工作效率。
阿里在做人才盘点的过程中，有四个需要考量的点：
1)领导者对于战略、组织、文化是否是贯穿的?
2)组织是不是跟未来有连接的?
3)为了培养人才做了哪些事情，而不是只关注事情本身?
4)冉冉升起的明星是不是有足够大的舞台，是不是放到了合适的位置?
其中有三条是和优秀员工的发展有关系的。阿里巴巴10年以上的员工占比超过在职人数的40%也充分说明了阿里在员工，特别是优秀员工的发展与保留方面有很多值得借鉴的地方。那么阿里巴巴的HR在核心员工的发展与保留方面是怎么做的呢?
(1)视人为人：看人性，看人的本质，带有温度的。阿里的HR在看一个员工的时候不仅仅看这个员工的简历、业绩表现、排名怎么样，潜力怎么样，还会去看他们的“心、脑、手和钱包”。因为员工的简历，业绩表现和排名以及潜力怎么样都是员工外在的，功能性的，而员工本质上的东西是关于他这个人的。
心，是指他的兴趣和激情所在;脑，取决于家庭、教育和工作阅历，出身不同，他的思维方式、习惯也不同;手，是指一个人拿结果的能力，这个人过去做了什么事情;钱包，是指这个人的利益、需求是什么，如何让他的利益和公司结合起来。视人为人不仅仅可以让员工感受到充分被尊重和认可，也可以有针对性的给予舞台和发展机会。
(2)因人设岗给舞台。2004年阿里巴巴集团前CPO邓康明离开微软降薪加入当时默默无名的阿里巴巴为是因为马云和他谈了三次，最后一次对他说，给他二个选择，一个是做我的HR，第二你可以去中供事业部，学习做网站和业务。这对他震撼很大，一般公司都恨不得把你之前的工作能力和经验榨干，阿里还让他拿着工资去学习。阿里有很多新的业务长
出来也是因为公司愿意给员工在新业务的探索方面以资源支持，可以让员工不断的去试错。
新人做老业务，老人做新业务，就是很好的把新老人的发展需求和公司发展相结合的做法。
(3)一个人干三个人的活，拿两个人的钱。阿里巴巴在头部员工的激励方面做的非常到位，年度绩效前30%的员工会享受年度调薪，绩效奖金和股权激励三重激励，做的优秀的部门和员工的绩效奖金甚至会是一般员工的3-4倍。所以，很多猎头感觉阿里的员工难挖，这也是非常正常的，因为有可能一个员工的年度基本薪资只有40万，但是加上绩效奖金，股权就会超过百万，所以，单纯从收入来说，如果没有翻三倍的薪水，外面的机会对于阿里的员工来说是没有吸引力的。
