为什么我们开不好一个会原因是什么，开会是我们经常经历的事情，开会就是为了集中大家的想法来确定一个好的方向立意，那么开会时总会碰到一些瑕疵，为什么我们开不好一个会原因是什么，下面一起了解一下吧。
为什么我们开不好一个会原因是什么1
深度好文帮助HR为公司开好一个会！
李雪是一家汽车集团的HRD，经常要参加公司各类会议，特别到了年底，关于公司经营计划与战略研讨的会议接连而来，但是她发现，这些会议场景是：
1、各个部门的老大们，各据一阵，激扬发言，进入高潮时，会互相开炮，相互质疑，往往公说公有理，婆说婆累，争执不下，但是开上几个小时，都开不出什么结果，你来我去，达不成共识。往往点灯熬油开到半夜，最后筋疲力尽离开会场。
2、会议即将结束时，总经理会提要求，但是提出的要求听起来都很重要，可是总是让人抓不住，由于太笼统，不具体，大家听了很难落地，最后议而不决。
那么，如何开出一个高效的会议呢?现实中人力资源部门组织了很多次高效会议管理的培训课程，甚至很多大公司上了类似于《罗伯特议事规则》这样的高大上的课程，为什么还不能解决问题呢?李雪始终想不明白。直到有一天，她和我在一个六项思考帽的沙龙上认识。她讲出当前开会遇到的五大症状：
症状1
鸡讲鸡，鸭讲鸭，鸡同鸭讲，越讲越乱。
每个部门都只站在自已的立场发言，只关注自已看到的问题（注：这个问题往往不是真实的问题），不能换位思考，看到其他部门有问题，给出的建议却不解其渴，当需要他人提意见时，缺乏空杯心态，总不服，还要反驳直到驳倒为止，导致混战。
症状2
只讲主观感受，不讲客观事实。
看到问题时只看到表象，只讲现象和感受层面，没有深入，就无法讲出具体的事实和数据，不能反映事物的原始情况，致使说了半天，没大有用。
症状3
光说好的，不说坏的。
遇到给对方提问题和提意见的时候，也许是留面子或者是不想得罪人，只讲好话，不讲孬话，不痛不痒，说了等于没说，导致会议像和绅大人演电视剧，但是就是不当纪晓岚。
症状4
易于激动，不理性。
一遇到两个部门相互协同的工作，往往会扯皮，扯皮的原因就是凭直觉判断，容易激动，容易感情用事，不冷静，甚至会说一些过激的语言，有时直接导致会议开火然后息火或者哑火。
症状5
善于批评，不善于给建议。
善于给其他部门提问题，挑毛病，但是仅限于提问题，缺乏问题的解决和改进建议。甚至有的时候提问题就是吹毛求疵，令对方很不乐意，却没有抓准核心，更让人不服。
那么，作为HRD，李雪在经历了一场又一场低效没有战果的会战之后，如何帮助公司解决这个问题呢? 我的建议是管理者们要戴上一顶同步思考的帽子。
六项思考帽的核心是让不同的人在同一时间都在同一个维度上思考。让我们一起来看看这六顶帽子分别是什么?
如何用这六顶思考帽来解决问题呢?
核心措施1：
当鸡同鸭讲的时候，这时候主持人很重要，要戴上蓝帽子，扮演冷静的控制者，提示大家在会议中，在同一时间在同一个维度上思考。当陈述事实时，要求大家共同戴上白帽，请大家在中立的立场去表述事实、数据和客观的情况。当分析原因时，要求大家共同戴上蓝帽、黑帽甚至红帽进行探讨，当对一项工作进行评价时要求大家戴黄帽和红帽，当提出改进改善方案的时候，要求大家同时戴上绿帽进行创新思维，提出更多的可能性去解决问题。
核心措施2：
当某人只讲感受，不讲事实的时候，要求他戴上白帽，从客观实际的角度去描述事实。
核心措施3：
当某人光讲好话，一味说好听的甚至迎合的时候，要求他戴上黑帽，从找出存在的风险和问题，找出隐患和毛病，只是要注意，戴黑帽时，挑出问题和缺陷的背后要有一个依据。当然，表示鼓励和赞扬的时候，也要明确给出鼓励和赞扬的具体理由。而不是只会说你今天很漂亮。
核心措施4：
当某人因为情绪激动，注重感觉的时候，容易失去理性的思考和判断，这时可以让他戴上蓝帽，冷静下来，理清思路，理顺结构，整理系统，然后进入有秩序的发言进程。
核心措施5：
当大家都用黑色的眼睛看待这个事件时，往往会陷入警示和批判的境地，这时发现对方的问题，不足成为主要关注点。这其实是解决问题的重要过程，但是如果从找问题上升到批判、挑毛病时，会令对方感到不舒服，主持人就要建议批评者给出一个批评的依据，并且是一个事实上的存在，这样会让对方能够接受。当然，如果所有的人都开始开炮时，建议大家在批评之后全部戴上黄帽，向对方表达下对其优势部分的肯定和认同。
核心措施六：
如果要激发大家的不同视角，主持人可以让会场中的不同部门的人分别戴不同颜色的.帽子，比如人力资源部白帽，财务蓝帽，业务部门绿帽，审计部门黑帽---这样会让负责汇报的部门听到不同的维度的观点和建议，更加有助于形成有建设性的方案。
李雪学习了六顶思考帽的工具，在公司管理层中推广后，发现团队沟通更加高效和有效率。它最重要意义有两点：一是引导人们在不同时间内在同一个思考维度上的工具后，取得了很大的成绩。
为什么我们开不好一个会原因是什么2
从小就听人说过这句话：共产党会多。最近知道红军长征时，一年365天，共开了532次会，没仗打不开战时开会，没有粮开不了饭时开会，硬是靠开会爬雪山、过草地，走了二万五千里，冲出重围，实现了战略转移。还有一个八卦点的段子：一个党员死后，上帝不愿接受无神论者的灵魂，于是把他送到地狱。一个月后，阎王大汗淋漓跑来说：“你赶紧把那个人带走吧，他天天开会，差不多的小鬼都成了少先队员！”上帝接受了，又过一个月，阎王幸灾乐祸地来问：“上帝，那个党员怎么样了？”上帝说：“刚开会决定的，以后请叫我同志！”
开会到底有什么用？有人说解决问题。其实开会解决不了具体问题，具体问题要到实践中去解决。开会更重要的是解决人在观念上态度上的问题。开会不能当饭吃，也不能当枪使，但开会可以厘清使命、描绘愿景、制定规划、统一认知、凝聚人心。毛泽东就是靠这套办法打败了国民党，建立了新中国。
其实，开会就是经营，就是管理。开会经营的是人心，管理的是团队。可惜不是所有的企业都会开会，在会议管理上多数不太用心。
有的很少开会。我曾问过一个做贸易的小公司的老板，他说一年开不了几次会。大家都挺忙，各干各的，没事一般不开会。不知道该公司“有事”开会时讨论的是什么事。一个组织没有思想的及时交流，经验的沟通分享，问题的共同研讨，如何持续成长？都等有事再开会，就太晚点了！
有的不会开会。事先没有充分准备，想起来就开个会，说起来漫无边际，散会后没有结果。尤其是有的老板喜欢一言堂，一个人一讲几个小时，滔滔不绝，想到哪儿聊到哪儿，大家只有恭听的份儿，听完了就下课。这样的会开不开两可！
有的没有管理。对任何一个企业，会议都是十分重要的，需要对会议进行管理。首先要建立起一个会议系统，设计一套不同时间召开，不同人员参加，不同层面组织的各种会议，明确每种会议的目的职能，召开的频次时间和开会的方式方法。形成会议制度后，认真执行，并要不断评估、研究和创新，追求会议效率和效果。
我常说，看一个公司如何开会，可以看到一个公司的文化。表面上是公司会议的安排，会议的内容，会议的氛围，是与会者的讲话、眼神和动作，但其背后就是这个公司的价值观。会议文化一定是公司文化的一部分。有人说，中国人开会是会上不说，意见一律，会后恣意乱说，做事时互相叫劲儿。西方人开会是会上直言，喜欢争执，会后相安无事，工作上照常协同。这也是不同的文化使然。
总之，会不能不开，不能乱开，它是企业管理的重要的一部分。会议本身也需要管理，千万别拿开会不当事儿，它很重要也很有用哦！
