人才培养方案怎么写，人才是企业发展以及竞争力体现的关键，任何一个企业都必须要学会对于人才的培养，这样企业才会得到长远的发展，不会出现人才匮乏的情况。接下来为大家介绍人才培养方案怎么写。
人才培养方案怎么写1
在思考未来人才战略的过程当中，人力资源工作者重点要关注三个关键词：人才供应链、关键岗位策略、培养基地。
关键词一：人才供应链
人才供应链是人才培养工作的直接目标，可以说，人才培养工作是通过对人才供应链的“数量缺口补充+产品品质打造”，来支撑公司的战略和运营指标落地的。
足够的人才，就是人才的数量问题（有没有人）；合适的人才，就是人才的质量问题（好不好用）。快速找到合适的人才以组建起持续的、有战斗力的团队。这，就是人才供应链。
关键词二：关键岗位战略
关键岗位是在制定企业战略和进行人才发展时的一个极其重要的基础，甚至可以称之为人才发展和培养的“引爆点”。因为如果我们找准关键人才，并以适当的方法去识别、界定和培养的时候，企业用在人才培养上的投入就极大程度地得到了回报。简单来说，组织的资源是有限的，只能把有限的资源投放到和战略强相关的人才和岗位上去，而不是阳光普照，这才符合管理的“精益性”，才能确保人才战略的有效性。
那么，企业管理者在有限的精力下，如何做好人才培养工作呢？答案就是，抓住关键人才、培养关键人才。在关键岗位打造上，我结合自己15年企业大学管理经验梳理出“五步法”，分别是界定、供给、识别、培养、评估，这五项工作，重在日常，是一种过程性管理，而非结果管理。在此不做深入阐述。
关键岗位直接影响组织的发展及绩效，有着至关重要的作用，其打造关键在于强化内部供给，并以外部供给补位为辅，从而培养出适应企业文化、对职能管控有序、对公司事业坚定不移的人才。
关键词三：培养基地
在不同公司，培养基地有不同的呈现形式，比如人力资源板块内的培训组、业务单元的培训中心、一线的.“产学研”基地、企业大学等等，但无论是何种形式，一个有效的人才培养基地应该涵盖三个维度的作用，分别是战略、运营、员工成长。
在战略端，人才培养基地要起到立足现在、放眼未来的作用，既要考虑当下人才培养的任务，也要考虑老板未来战略布局（区域、产品线等）变化带来的新的人才培养需求。
在运营端，人才基地要具有提升业务部门为完成指标所必需的关键能力(包括运营管理和专业技能)的作用，这恰恰也是业务管理者、中层管理干部最关注的痛点。在人才培养基地里面实施的大量的专业技能培训、实践活动、师带徒、战训结合等活动，都是为了有效支持完成指标所需的专业能力而服务的。同时，为了更好地完成指标，还必须在内部专业学习端进行必要的案例储备，实现“学习经验+避免犯错”的目的。
在员工成长端，人才基地要具有为员工执行战略和达成业绩提供必要的学习工具与平台培养作用。一个组织的资源是有限的，那么放到员工端的资源更应该是与战略、业务强相关的资源，而不是盲目地满足员工不同类型的个性化需求。简单来说就是投入少、覆盖广、效果好。
人才培养方案怎么写2
人才是企业竞争的关键性、决定性因素，这是尽人皆知的道理。但现实情况却是大多数组织无法实现有效的人才培养，经常性面临着人才匮乏的窘境。显然，这一问题的根源并非不重视人才培养，而是如何进行培养。企业重视培训、舍得花钱，或者建立了能力模型和能力评估体系，建立了多条职业生涯通道，等等一系列措施却没有产生令人满意的效果。其原因何在？
我们还是应当回到问题的原点，我们应当对如下问题做出明确回答、具有清醒认识，然后再去谈如培训、能力模型及评估、职业生涯通道等技术性问题，否则很容易走入片面的无头脑的工具论，效果也就无从谈起。
问题1：你有战略预见性吗
人才培养考验的不是别的，是战略预见性。因为人才培养存在一个周期，因此必须在这个周期前做好人才储备。对企业发展需要怎样的人才没有预见性的企业，是没有资格去谈人才培养的。否则，企业只能是就事论事的、因循性质的工具性的培训工作。
因而人力资源战略的核心就在于此：企业战略决定了怎样的人才需求，以及通过怎样的路径实现这一目标。因此，一位有预见性的企业家所需要的是基于战略准确地预见到企业未来的人才需求，从而进行针对性的人才培养。
很多企业，尤其是中小企业，是没有明确的战略和人力资源战略的，或者干脆如此想过问题，因此总是在感叹人才匮乏。甚至企业连业务量都无法有效预测，业务减少时担心人员冗余、成本上升，而业务增加时却有无人可用、看着业务一个个溜走。而在这个过程中，不断地慨叹人才难得。
因此，战略预见性是人才培养的最大瓶颈。
问题2：你能承受高风险吗
人才培养是一项高风险、高回报的投资行为。高回报是所有人都乐于见到的，但高风险却并非每个人都愿意、能够承担的。人才培养的风险在于：（1）培养不成功，如选材不当，石头是孵不出小鸡来的；（2）培养成功而不能为我所用，如员工中途跳槽。这种高风险导致很多企业望而却步，比如核心人才跳槽伤了老板的心，不愿再为人做嫁衣裳，甚至不愿再人才培养上再花钱。人才培养又是一项长线投资，这进一步放大了风险。
人才培养的高风险性让很多企业说起来重要、心里边嘀咕，缩手缩脚、畏首畏尾。但人才培养是一个长期的持续性的投资，任何间断、犹疑都足以使其功败垂成。因此，企业必须在人才培养之前，反复的问自己，干还是不干。
问题3：你愿意从头做起吗
人才培养，就是不如挖来就用来得痛快。因为人才培养要从基础制度建设做起，从一个个具有一定素质基础的人员做起，这个漫长的过程足以让大多数企业望而却步。加上人才培养的高风险性，的确不是所有企业都有资格去谈人才培养的。
因此，企业应当务实地去选择自己的人才获取策略，在不同的阶段上采取针对性政策。在初创期，获取外部人才是现实选择；在企业发展期和成熟期，才可能具有承受能力，开始建立人才培养体系。而企业也应当根据自己的承受能力将重点放到不同范围和关键人才上。
问题4：你愿意亲力亲为吗
体系是宏大的，但具体落地执行还需要各级管理者的亲力亲为。培训不是培养，那是培养的手段之一，最重要的还是师傅带徒弟式的言传身教，或者称之为教练式领导。不同层级的管理者执行不同层次的人才培养任务，因此企业高层也就是人才培养的第一责任人、企业最关键的人才培养导师。
企业高层不去做人才培养，而要求下级管理者进行人才培养，显然是“只许州官放火、不许百姓点灯”。因此，你愿意亲力亲为吗？这个问题真的很关键。
问题5：你能容忍失败吗
容忍失败，是一个已经被用滥的词汇。但是，正是因为对失败容忍的稀缺，才导致口号的泛滥。人才在成长过程中，一定有失败，从失败中汲取的教训比成功的经验更深刻，这是谁都懂的道理。但失败就是失败，它未必一定是成功之母，因此，在这样一个竞争激烈、成王败寇的背景下支持一个失败者是有巨大风险的。
不仅要容忍失败，还要将失败的责任承担起来，但对于失败原因的分析和改进策略的实施上，却是要将压力准确地施放到具体人员身上。容忍而不是放纵，容忍是着眼于改进和发展的建设性态度。
问题6：你能合理的调试自己吗
人才的成长会带来人员心理和行为方式的变化，一个基层员工，开始对你毕恭毕敬；当他具有一定能力时，他可能开始表达出一种平等对话和交流的诉求，这是其能力发展的自然结果，也是其能力发挥所必须的环境要素。
但是，你是否仍然像对待一个毛头小子一样来对待正在成长、甚至可能超越你的“人才”？合理的调试自己的心态以及与成长中的员工的互动方式，是非常重要的。
某国有企业副总，面对自己培养出来的企业骨干，仍然呼来唤去、称之为小某，且在任何人面前去表白当初自己是如何发现和培养他的；我以为这是不合适的：员工对培养者的尊重和感谢都是必须的，但培养者更应当能够功成不居，尤其不能以恩师自居，更不要把培养对象看成是自己的私产。
所谓的武大郎心态，就来源于此。
问题7：你敢放手吗
训练猎兔的鹰隼，最重要的一个步骤就是放鹰：让鹰自由飞去，然后还能飞回来。这是基于人和鹰之间长期相处和信任。不敢放鹰，自然无法抓回猎物；放了飞不回来，则是血本无归。
在人才培养到一个重要阶段，就是让一个员工去独立地从事某项重要工作。这与培养中的压担子显然不一样，这是单飞。就类似将鹰向上一托、振翅飞起的那一刹那，抓回猎物还是一去不归，这是一个火候的把握，这是一个艺术性问题。
问题8：你舍得给钱吗
把一个员工培养成才，然后还是给他与其能力匹配的报酬，企业家是否太高尚了？反过来，成才的员工是否可以因为企业对其培养而支付一个低于市场工资率的报酬？其离开是否就是忘恩负义、就应当谴责？
企业培养一个员工，其目的是功利的，希望其为企业创造价值；员工来企业工作，其目的也是功利的，希望获取与自己能力和付出相匹配的报酬。因此，大家半斤八两，没有必要进行价值评判；其次，企业绝对不要因为对其培养而吝惜报酬，只要他确实为企业创造了相应的价值。
当然，在功利之上建立起一种以事业发展为核心的凝聚力和企业文化，这就跨上了更高的层次。但是，有些企业总是单方面的强调“感恩的心”，那无异于道德勒索。
