企业未来发展因素，有人说，要看一家企业能否能够持续长久发展下去,在短期内是看财务状况,到了中期看商业模式,长期下去就是看组织建设，那么影响企业未来发展因素有哪些?
企业未来发展因素1
（一）管理理念的滞后性。
国有企业向现代企业制度转变时，许多企业十分重视自身组织结构的转变，汲取和借鉴国内外先进经验，改变了计划经济条件下的科层管理体制，大部分企业采取的扁平化管理体制，首席执行官、执行总裁、董事长、总经理、事业部等领导体制迅速构建，对促进领导作风的改变、保证科学决策和政令畅通等都起到了重要作用。
、但是，在实际管理中却暴露出新旧体制转换中的冲击与碰撞。其中最重要的是管理理念的滞后，没有根本上从″以制度为本″转变到“以人为本”的理念上来。许多人受计划经济的影响，习惯于过去的行政命令的管理方式，从管理原则、管理方法、管理手段，甚至在管理跨度和管理纵深上还明显带有不适应的状况。
有些部门和个人经验主义、形式主义、事务主义的倾向依然存在；无章可循，有章不循等随意性管理也较为严重。
从根本上说，这是一种重形式轻内容，重表面轻实质，重口号轻落实所造成的局面，使企业的总体战略和模式在运作中走样，严重地影响了企业的凝聚力和诚信度。
（二）人员素质的反差性。
市场竞争归根到底是人才的竞争，是人的素质的竞争，这一道理已成为许多企业的共识，但人的综合素质的提高是一个长期积累的过程，不能也不是一蹴而就的。
当前，一些领导干部、管理干部和员工对照现代企业制度的要求，在思想素质、专业技能、科学文化知识、技术水平、心理状态、社会交际等各方面都存在着不同程度的差距，有的差距还十分明显。
造成这些差距的原因有主客观两个方面。客观上是企业尚没有健全和完善的培训教育机制。主观上的原因则是主要方面。一些人随着地位的提高没有及时地学习；
一些人随着改革调整中机构的自然升格，仍然停留在原来的水平上，没有质的改变；一些人则是长期放松对自己的要求，只注意对上级领导和具体事务的应付，并没有着力提高自己的能力；
一些人满足于尚能完成基本任务而缺少较高的责任心，等等。因此，人员素质与职务、岗位的反差使工作缺乏创造性、主动性和创新精神，容易产生满足现状，因循守旧，人浮于事，效率低下的状况，严重地影响着企业综合竞争力的提高。
（三）现代意识缺位性。
改革开放以来，广大员工对转变观念、勇于创新的重要性的认识有了一定的提高。但在执行党的解放思想，实事求是的思想路线上，还缺乏主观能动性，一些干部和员工停留在上级抓一抓，下边动一动的状态。特别是在形象意识、公众意识、沟通意识、互惠意识、信誉意识、战略意识、科学意识和创新意识等现代意识上，只知其然，不只其所以然；
只停留在口头上而缺乏实践性。更不要说对“三个代表”重要思想的科学实质、理论意义、战略地位和指导意义的深刻理解了。
究其原因，主要在于一些人主观上对人生观、价值观和世界观改造的淡化与忽视；思想政治工作的削弱和自身的脆弱；激励中对物质和金钱的强化与偏颇；管理中的惩罚多于奖励；经营中的风险尚未真正传递到每一个人，致使工作缺乏前瞻性、预见性和先进性。
（四）员工行为的习惯性。
企业体制发生变革以后，广大员工开始逐步接受新的管理机制。但是，由于长期受计划经济的影响，当前，部分员工中还存在着几个带有浓重的计划经济色彩的倾向性的问题。
一是“铁饭碗”意识衍生出的雇佣行为。“不患寡而患不均”思想还在部分员工中存在，分配制度中实际存在的大锅饭的弊端还没有彻底根除，给多少钱就干多少活的现象比较普遍。
二是官商作风滋生出的惰性行为。等靠要的思想比较严重，小富即安，不思进取、等客上门，得过且过的倾向依然存在。
三是从众意识衍化出的散漫行为。不冒尖、不抢先；当一天和尚撞一天钟；稍有不如意就怨天尤人、满腹牢骚。
个别管理干部对上报喜不报忧、对下和事佬；有问题推上怨下、有成绩夸夸其谈；不愿负责、不敢负责的现象较为严重地阻隔了领导与群众的联系。
这些思想和行为是与社会主义市场经济的客观要求格格不入的，是与中新公司腾飞计划极不适应的。
企业未来发展因素2
企业核心竞争力，本来就是体现在特定的能力上。而这种能力本身又可以视为多种能力的聚合，因而是完全可以分解的。企业核心竞争力，从其具体体现形式分析，可大体分解为十个内容。我们姑且称之为十大竞争力。、 、
（1）决策竞争力。、 、这种竞争力，是企业辨别发展陷阱和市场机会，对环境变化作出及时有效反应的能力。不具有这一竞争力，核心竞争力也就成了一具腐尸。决策竞争力与企业决策力是一种同一关系。决策频频失误的企业，肯定没有决策竞争力。没有决策竞争力的企业，也就是企业决策力薄弱。、 、
（2）组织竞争力。、 、企业市场竞争，最终得通过企业组织来实施。也只有当保证企业组织目标的实现必须完成的事务工作，事事有人做，并且知道做好的标准时，才能保证由决策竞争力所形成的优势不落空。并且，企业决策力和执行力也必须以它为基础的。没有强有力的组织明确而恰当地界定企业组织成员相互之间的关系，保障决策力和执行力的活动，没有恰当的人承担并完成，企业的决策力和执行力从何而来？、 、
（3）员工竞争力。、 、企业组织的大小事务，必须有人来承担。也只有当员工的能力充分强，做好工作的意愿充分高，并且具有耐心和牺牲精神时，才能保证事事都做到位。否则，企业的决策力和执行力也就成了无源之水的空话。保障企业决策力和执行力的活动要有效率和效益，也就是保证活动的主体——员工具备与之相适应的能力、意愿、耐心和牺牲精神。、 、
（4）流程竞争力。、 、流程就是企业组织各个机构和岗位角色个人做事方式的总和。它直接制约着企业组织运行的效率和效益。企业组织各个机构和岗位角色个人做事方式，没有效率和效益，企业组织的运行，也就不会有效率和效益。如果一个企业组织的做事方式没有效率，也就企业组织运行没有效率和效益，这直接是企业没有执行力。、 、
（5）文化竞争力。、 、文化竞争力就是由共同的价值观念、共同的思维方式和共同的行事方式构成的一种整合力，它直接起着协调企业组织的运行，整合其内、外部资源的作用。
蒙牛的二十五个法则，之所以能够成为蒙牛的核心竞争力，其原因就在于这二十五个法则都变成了蒙牛人的共同的价值观念、共同的思维方式和共同的行为准则。因而企业的决策力和执行力也都必然直接受制于它。共同的价值观念、共同的思维方式和共同的行事方式，不统一，并且腐朽落后，决策就不免频频不失误，工作就不免效率低下。、 、
（6）品牌竞争力。、 、品牌需要以质量为基础，但仅有质量却不能构成品牌。它是强势企业文化在社会公众心目中的折射体现。因而它也直接构成企业整合内、外部资源的一种能力。
没有品牌竞争力，企业组织内部和外部都不认同企业的做事方式和行事结果，企业也就谈不上有什么竞争力，更谈不上有核心竞争力。品牌一旦形成，又直接是一种资源。因而它是构成企业支持力的一个重要内容。、 、
（7）渠道竞争力。、 、企业要赚钱、赢利、发展，就必须有充分多的客户接受他的产品和服务。如果没有宽阔有效的渠道，沟通企业与客户之间的关系，企业与客户隔离，也就必然会惨败无疑。因而，渠道直接是一种资源，渠道竞争力也就直接构成企业支持力的一个内容。、 、
（8）价格竞争力。、 、便宜是客户寻求的八大价值之一，没有不关注价格的客户。在质量和品牌影响力同等的情况下，价格优势就是竞争力。没有价格优势，最终都会被消费者淘汰。因而这一竞争力也就直接构成企业支持力的一个内容。、 、
（9）伙伴竞争力。、 、人类社会发展到今天，万事不求人地包打天下的日子，已成为过去，要为客户提供全面超值的服务和价值满足，也就必须建立广泛的战略联盟。如果一个企业失去了合作伙伴的支持，也就无法适应客户价值满足集中化的要求，也就必然在残酷的市场竞争中处于不利地位。因而，它的增强，也就直接是企业支持力和和执行力的提升。、 、
（10）创新竞争力。、 、一招先，吃遍天，这是市场竞争中的不二法门。要一招先就必须有不断的创新。谁能不断地创造出这一招先来，谁就能在这市场竞争中立于不败之地。所以，它既是企业支持力的一个重要内容，又是企业执行力的一个重要内容。、 、这十大竞争力，作为一个整体，就体现为企业核心竞争力。
从整合企业资源的能力的角度进行分析，这十个方面的竞争力，任何一个方面的缺乏或者降低，又都会直接导致这种能力的下降，即企业核心竞争力的降低。但这十种竞争力又各自相对独立。任何一个企业，拥有了这其中任何一种竞争力，也都是市场竞争一个制高点的占领。
企业未来发展因素3
1、一家企业能否持续长久发展短期看财务状况
作为我们大多数普通人，判断一家公司到底好不好，看哪些指标？短期来说，企业发展的目标是存活，只有存活，才能谈更加远大的长期目标。企业存活靠钱，要么是营业收入，要么是融资收入（实收资本）。
总之，有充足的现金流，企业才有发展最基础的保证。因此，短期来说，看这家企业的财务状况。包括现金流、营业额、利润、资产收益率等这些财务数据，这些数据全部在“财务三张表”——资产负债表、利润表、现金流量表上体现。
但是需要注意，某些企业由于商业模式原因，短期内会比较“烧钱”（如京东前期对自建物流的投入，导致长达多年的亏损），这时候就需要看钱是否烧在了建立核心竞争优势的地方（京东自建物流提高客户购买体验以及资源整合力）。
对于这样的企业，就不必对他的利润有多高要求了，只要投资者还愿意给他钱去继续玩，企业账上有钱只要不破产就可以了。这时候看的就是他的融资数据。因此，我们说看一家企业发展状况，短期看他的财务数据，尤其是利润表上的数据。
但是，作为企业方来说，或作为投资企业的股东方来说，更看重的是企业未来的发展情况。俗话说“有恒产者有恒心”，股东方肯定希望企业能长久而持续的.为他们赚钱，而且是赚大钱，这也是作为投资方获得高额投资收益回报的正常诉求。因此，他们还需要判断企业更长时间的表现。
2、一家企业能否持续长久发展中期看商业模式
判断一家企业未来能否赚钱，以及未来盈利潜力如何，这就是企业中长期的表现了。企业这方面的表现，商界把它称作“商业模式”。
商业模式是什么？简单来说包括两个部分，一个是盈利模式，一个是运营模式。
盈利模式就是企业靠什么赚钱。比如淘宝的盈利模式，就是通过向商家提供销售和获客平台，收取商家的平台使用费、管理费、广告费等费用。除此之外，天猫等自营旗舰店还可以通过直接参与销售商品获取利润，等等这样的赚钱途径构成了企业的盈利模式。
运营模式就是盈利模式的具体实施和执行策略。比如淘宝靠收取商家平台服务费、管理费赚钱，那它这种赚钱的逻辑靠什么来支撑和实行呢？淘宝通过向商家提供宣传、引流、营销、支付等一系列支持，帮助商家与消费者完成成交，这就是淘宝的运营模式。
商业模式为什么可以作为判断一家企业未来能否盈利，以及利润多少的依据呢？因为通过商业模式，我们可以看清一家企业赚钱的“秘笈”——盈利的潜力，以及盈利的可行性。
继续拿淘宝举例来说。淘宝作为国内第一批电商平台，他的盈利潜力如何呢？当时中国电子商务市场近乎空白，可谓满地尽是“黄金”，说明盈利模式很好，有无限可能。但是盈利模式好，不代表盈利就好。
能不能盈利，还得看盈利模式能不能落地——就是运营模式好不好的问题了。淘宝通过一些列的运营布局——对淘宝网（以及后来的手机淘宝APP）的大力推广宣传，增加消费者流量，通过各种购物券、消费红包、“双11”、赞助各种晚会等活动，等等一系列方式将需求市场做起来，这时候大家普遍接受网上购物的便利性，入驻淘宝的商家得以成功获客并赚到第一桶金，
淘宝顺势收取平台费，并通过在网站首页为部分商家提供广告展示位收取广告费。通过这样整个运营模式的操作，最终打通盈利模式，淘宝就实现了“源源不断的（只要有新商家入驻就可以收取平台费、只要有新商家需要在淘宝打广告就可以收取广告费）”收入了。
也就是说，理论上，只要有一套良好的商业模式，企业就能在行业周期内实现正向收益循环，直到这个行业没落。除非这个企业管理不善、组织建设不良，组织发展跟不上企业发展的步伐。这就到判断一家企业能否长久发展的第三级指标——组织建设上了。
3、一家企业能否长久持续发展长期看组织建设
“存在即合理”，势均力敌的对手之间，竞争注定进入更高级层面。
9月10日，阿里巴巴马云正式退休，“新六脉神剑”也正式推出。这个事件让我有所启发，并确立了我对企业高阶竞争的维度的想法——那就是，一家企业能否持续长久发展，长期看他的组织建设。
高手过招，招招致命。既然能成长为“高手”（巨头企业），那他修炼所用的“武功秘籍”（商业模式）应该是相差无几的，正所谓“天下武功，门派众多，精练其一，便可造极”。
就比如当今的互联网巨头之间，阿里巴巴靠电商运营独占鳌头，腾讯靠社交产品自成一霸，百度据搜素业务划地称王，美团挟外卖之众、滴滴倚出行之堑分据各方，字节跳动一身算法声名鹊起，京东拼多多，网易和小米，虎视眈眈在一旁。他们每家企业都有各自优势，自成一脉。
那么对于这些成熟企业，如何才能保证企业长久持续存在并发展？
首先，我们先统一一下标准和共识，什么才叫“长久持续”？长久持续顾名思义，就是指企业能够存在的生命周期，世界见过太多昙花一现的企业，消逝的太快肯定不能算做成功的企业。世界也没见过哪个百年企业不是伟大的，存在这么长必定有他的合理之处，更有他的伟大之处。
衡量一家企业是否成功和伟大的标准是什么？是市值吗？是企业规模？还是利润？我想相比这些冷冰冰的数字，更多人会更加信服企业的经济贡献和社会责任。
站在历史的角度上，衡量一切事物是否伟大的标准，就是看他是否顺应和推动了人类社会的发展。
但是作为追求利润的盈利性组织，企业天生的属性不是做贡献做慈善，贡献和慈善只是企业发展的附属品。所以拿贡献和责任来评价企业肯定不是充分的，也不是合理的。因此我认为，拿企业的生命周期来衡量企业是否成功是可取、并且可测的。
