业务流程概念，现在大部分的人工作都是和业务有关系的，业务流程的管理按照其变革的程度应该分为三个层次：业务流程的建立和规范、业务流程优化和业务流程重组。下面了解业务流程概念及相关资料。
业务流程概念1
一、什么是业务流程
企业由不同的部门组成，不同部门之间的业务也不一样，如果没有一个规范的操作体系来指导这些业务的执行，那企业管理就容易出现混乱的现象，业务目标也很难顺利达成。而业务流程就是为达成业务目标而设定的一系列标准化的步骤，可以体现出一件工作“先做什么，后做什么，由谁来做”的关系。流程为业务提供了标准化的程序，明确了每个节点的负责人，确保业务有序、顺利地执行。
我们来举一个关于业务流程简单的案例—财务报销流程是企业最常见的业务流程之一，一般的报销流程是：
1、整理出报销单据
2、粘贴原始凭证，计算合计金额
3、填写报销单上交审批
4、相关负责人审批
5、会计审核，出纳
这五个步骤就是财务费用报销业务的流程，明确的规范出报销的程序跟相关负责人。
二、业务流程包括哪些方面
从以上的财务报销流程的例子中可以看出，业务流程是依赖线性的有秩序流动，为了达到费用报销的目的，需要经过固定的审批路线才能达成。不管是哪个部门，业务流程主要包括以下六大要素：
1、流程发起目的：确定发起这个业务流程的目的是什么，为什么需要。
2、业务输入：该流程发起什么业务。
3、流程实施计划：实现业务目标所采用的方法，要经过哪些工作流向。
4、参与流程的主体：为完成业务目标，参与流程的人员。
5、业务输出：通过流程的运作，业务产生什么结果。
6、流程创造的价值：该流程是否能够达成业务目标，是否为企业带来效益。
以上六大要素是业务流程的基础，企业通过业务流程来协调各种资源，从而达成企业的目标，优化业务流程，可以提高企业的效率，规范员工的工作秩序。
三、如何优化业务流程
以往企业设计业务流程可能需要经过很多次会议反复讨论再加以实施、试用，其过程漫长又浪费成本。而现在，随着SAAS（软件即服务）的出现，企业可以利用业务流程系统来帮助企业设定业务流程，实现业务流程自动化。下面以企微云为例，说明业务流程系统是如何实现业务自动化的。
1、快速搭建智能流转的工作流
企微云可以根据企业不同的业务需要快速搭建工作流，业务需求可以按照原先设定好的流程自动流转。例如企业的审批流程，企微云支持固定流程、分支流程和自由流程的创建，满足企业的不同审批需求。首次搭建好流程后，可以存档以便以后直接使用。
2、自动提醒流程相关负责人
企微云设置流程时，可以添加业务相关负责人，并且有自动提示的功能。这样可以增强处理业务的时效性，提高工作效率。
除此之外，企微云的表单流程还拥有强大的自定义表单设计工具，让企业业务表单的设计更加快速、便捷。关于企微云业务流程系统的更多应用，可以详细查看企微云表单流程。
由于企业的规模不断扩大，部门的业务会逐渐增加，原先运行良好的业务流程可能变不适应新的业务发展，导致出现效率低下的可能。这就要求企业需要不断关注信息科技的发展，利用信息的先进性来优化业务流程，从而保持企业的竞争优势。随着移动互联网的普及，很多企业都实现了移动化办公，企微云s 以企业微信为载体的移动办公工具，可以为企业提供自动化的业务流程系统，使各个环节间流程分明、层次清晰。通过业务流程自动化和数据动态可视化，将使缩短业务过程时间，有效的提高办公效率！
业务流程概念2
业务流程是一个技术术语，它具有准确的定义：有组织的活动， 相互联系，为客户创造价值。这就是HAMMER教授对业务流程的定义，他还特别声明：这个定义不得改一个字，也不得少一个字，该定义已经准确的说明了"业务流程"的关键内容。这个定义非常简练概要，没有生涩的字眼，然而要理解一个概念全然不在表面。
我曾经询问一个企业的管理人员，让他谈谈"业务流程管理"。他回答说："业务流程管理非常必要，也非常有意义，然而我们整日忙于业务，真是没有时间去做这件事情"。那个时候我才知道，流程这个跟工作联系密切的概念并没有被充分的理解。
按照HAMMER 教授的定义，我们知道业务流程是一些有组织的活动，一些相互联系的为客户创造价值的活动。那这些活动同"经理整日忙于的业务"有什么区别呢？ 为什么这个经理把业务流程管理当成另一件事情了呢？业务经理所忙碌的工作不也是业务活动吗？
很显然的是，对于业务流程这样一个概念没有深入的了解，否则就不会把自己的业务跟业务流程的活动进行区分了。实际上，这个经理所忙于的业务就是业务流程中所说的活动。但区别在于是否忙于的这些业务活动，是有组织的，相互联系的，并且为客户创造价值的。
当然，如果该经理忙于的并非是为客户创造价值的，就值得这个经理重新思考一下"业务流程"概念了。如果该经理着实忙碌着为客户创造价值，但这个经理同样也需要考虑他所忙碌着的业务是否是"有组织的""相互联系着的"？这就是业务流程管理的内容了。说到这里
略补充几句，有一些人喜欢用很诗化的语言去阐述流程，似乎是想更形象化。例如，有人把流程比做河流，而面向职能的部门是拦河之坝。管理道理的朴素无须这样的画蛇添足，要想有点煽动力也需要先把抽象的概念还原成大家可以认识的面目。
业务流程同样也是有一个体系，这个体系表现形式多用流程图的表现方式。似乎我们太关注流程图，是那些五颜六色的方框图等逻辑符号。但业务流程体系中，除了业务流程的框架以及细化的连接各个步骤的逻辑之外，还应该有业务流程的GUIDELINE 和 POLICY。这才是一个完整的业务流程，否则就是忽略了业务流程不可能运转。
但现在提及流程，总让人不自然的联想起那些图谱了。那也怪不得业务人员会去说没有时间去忙业务流程之管理了。因为业务之所以运转实际上是就存在着业务流程，而忙于业务无暇顾及业务流程之管理的这是含义之一，只是没有把已经存在着的业务流程用图形化的逻辑符号表现出来而已。
从而让我们想到的是大多的中国企业仍然在强调制度的建设，但这并非"业务流程"不存在。同样也是概念的问题，不仅仅是对业务流程之理解片面，同样对制度本身的含义也缺乏制度本原性理解。现代管理制度的制度就是什么含义，制度经济学中的制度究竟是怎样的含义。
不搞清楚这些概念，我们是无法让企业明白业务流程管理之重要性的。很遗憾的是，不同的语言环境之下制度本身的概念被淡化甚至被片面的理解了。制度所对应的英文单词"SYSTEM"或"INSTITUTION"，远远超出了我们习惯上的对制度理的解范畴。在这里我们也许需要从中文制度的起源去了解其含义，从而才能不至于在现实中困惑于制度和业务流程之间的概念冲撞。"制度"一词，在中国思想史上久已有之。
《商君书》中就曾有过这样的叙述："凡将立国，制度不可不察也，治法不可不慎也；制度时，则国俗可化民从；治法明，则官无邪"；按《辞海》解，制度的第一含义便是指要求成员共同遵守的、按一定程序办事的规程。汉语中"制"有节制、限制的意思，"度"有尺度、标准的意思。
这两个字结合起来，表明制度是节制人们行为的尺度。企业中所谈到管理制度则可以这样去理解，为了能够达到管理目标所要遵循的一些程序或规程，并有度去衡量，且有法之奖惩和激励。从这个意义上说，业务流程所谓的有组织的、相互联系的业务活动就同制度之制有了契合点。
二者都是为了实现某一管理目标而对部门或者员工行为所做出的安排和约束。因此，制度和流程本身就不是冲突的两个概念，也不是排斥的两种管理手段。但如果说制度是流程运行的保障，则就是片面的理解了制度本身。应该说，流程应该包含于制度本身之中，毕竟企业管理制度中所包含的内容要比业务流程多，例如员工行为规范、考勤制度等等是流程中所不包含的，或者说不是关注的焦点。
既然如此，为什么要让企业去推动"业务流程管理"呢。这实际上是职能制和面向客户为导向的根本不同。这将在业务流程管理中去阐述。同样，BPR（业务流程再造）同BPM（业务流程管理）之间区别也就不是两种对立的思想。这个也将在业务流程管理中去阐述。
业务流程概念3
业务流程有哪些步骤
业务流程(也叫做经营流程)是为了实现一定的经营目的而执行的一系列逻辑相关的活动的集合，业务流程的输出是满足市场需要的产品或服务。根据功能、管理范围等的`不同，企业的流程管理一般分为生产流程层、运作层、计划层和战略层四个层次。图1对各个层次做了比较。
一个典型的业务流程应该包括下面六大要素：流程目的（它存在的理由）；输入资源；按一定秩序执行的活动；这些活动之间的结构（相互关系和作用）；输出结果；该流程创造的价值。
第一个层次是业务流程的建立和规范。
在一个企业尤其是中小企业建立的初期，由于企业生存的压力，管理者普遍关注市场和销售，对流程和制度不重视，运作基本靠员工的经验和一些简单的制度，企业的成功往往取决于企业主的个人能力和一些偶然的机会，比如拥有该行业成功所需要的特定资源。处于这个层次的企业，当在解决了生存问题，开始走向规模化的时候，面临着从人治向法治的转变。这个时候解决的是一个从无到有的问题，象许多企业推行ISO9001体系或其他一些基本制度的建设，都是为了解决这个问题。国内的大部分中小企业和一些市场化程度不高的行业里的企业大都属于这个层次。
处于第一个层次的企业，面临的最大的问题是无序，通常会出现组织结构不健全，机构因人设岗的，权责不清和没有制度流程。这些企业通常没有成型的组织机构，谁熟悉哪一块也就由谁负责该项业务，职能通常会有交叉，企业的运作基本上依赖于人的经验和惯性，经常会发生越级指挥事件，同时会表现出高度集权的特点。
从流程管理的角度，这个时期的企业急需的是建立起基本的流程和规范，如业务运作流程、作业指引、岗位说明书、人力资源管理体系等。这个时期的企业不能强求业务流程的精细，关键是明确权责，识别和描述流程，使工作例行化，
第二个层次是业务流程优化。
由于企业规模的扩大，组织的机构会逐渐庞大，分工会越来越细，企业官僚化程度也在随着增加，这个时候面临的最大问题是低效，也就是效率的低下，通常这类企业会表现出以下特点：
组织机构完整，甚至大而全，也有书面的职责说明、制度流程，但是会出现部门间合作不畅，跨部门流程工作效率低下，决策时间长，制度流程虽然有但是没有达到精细化的程度，流程执行不到位等等问题。有相当一部分企业还通过了ISO9001认证或有完整的制度流程体系。具备这个特点的企业一般是一些迅速膨胀后颇具规模的民营企业和一些国有企业。其业务模式相对稳定，而且通常企业发展比较快。
在这个阶段的企业需要解决的问题如何提高企业的效率和反应速度。通常采用的方法是先对现有流程的绩效进行评估，识别缺失的关键环节和需要改善的环节，针对流程各环节从可以以下四个角度进行分析：
活动：是否过于复杂，存在精简的可能性
活动实现形式：是否能用更有效率的工具来实现活动
活动的逻辑关系：各环节的先后关系可否作调整以达到改进目标
活动的承担者：是否可以通过改变活动的承担者来使流程更有效率
然后通过对现有流程的简化、整合、增加、调整等方式来提升流程效率，还可以通过明确流程所有者(process owner)的形式来监督流程的整体表现，从而避免部门间推委的问题。
一般在进行流程优化的时候关注的是相对低层次的流程的效率和成本等，可以采用一些方法和工具对现有的流程进行改良，同时强调流程的有效执行，一般不会涉及到大的组织变革和流程变革，这个时候解决一个从有到更好的问题。
以一家家电企业的研发流程为例，该企业有完整的研发流程和制度，但在实际运作中，新产品研发周期很长而且研发效率较低，设计变更频繁，模具空置率高;各类评审的手续复杂，研发与市场以及工艺部门、生产部门之间经常发生推委事件等等。通过对研发流程的绩效表现、流程各个环节以流程的运作情况进行诊断分析，发现流程.各个阶段包括概念阶段、计划阶段、开发阶段、验证阶段、发布阶段、生命周期阶段各个阶段的关键控制要点的操作性不强
缺乏有效的检查清单而使重要的评审点评审受限于评审点的经验甚至流于形式;和各个相关部门之间的接口不清晰、导致重复返工;不同类型和难度的研发项目采用同样的流程导致流程的效率低下等等，找出上述问题后，针对性的优化上述流程以后，就可以有效的解决上述问题，提高研发流程的效率。
业务流程优化的特点是一些局部的.变革，对企业的冲击相对较小，相对比较容易实施，缺点是只是一些改良，对一些存在结构性问题的企业往往不能解决根本性问题。
第三个层次是业务流程重组。
这个时候往往是公司的战略转型期，需要对流程进行根本性的变革，需要全面评估业务流程，需要根据战略对流程进行重新设计和重组流程以适应公司的战略，流程重组往往伴随着IT系统的实施、重大的组织变革和业务模式的变革。这个阶段往往是一次重大的管理变革。
这个时候企业的流程本身并没有很多的问题，但是往往不能适应新的战略，一般伴随IT系统的实施或者新的战略调整，需要对企业的流程进行全面的评估和战略性思考，同时随着流程的调整需要进行一系列的配套措施。
以某知名的房地产企业为例，公司的新战略要求能够快速的交付产品，快速的进行存货周转，但是在对房地产开发的整体业务流程进行审视时，发现对现有的业务流程进行简单的优化和完善并不能解决问题，在整个开发流程中，招标采购占了相当长的时间
如果只是对该流程进行一些局部的优化并不能有效的解决快速交付产品的问题，在对整个业务流程进行后战略性思考，提出了从设计角度对一些材料和工程进行标准化设计，在采购方面建立战略采购系统的模式，通过这种标准化的产品设计和战略采购，使得一些费事费力的采购招标过程可以免去，从而极大的加快了产品的交付和提高了效率。这个变革涉及到整个规划设计、采购招标乃至成本预算等流程的变革。
业务流程重组因为往往伴随着业务模式的调整，是一次重大的管理变革，存在较大的实施风险，但一旦成功，往往能给企业带来业绩的重大改善。
这三个层次的流程管理适用于不同阶段的企业，当然他们之间的界限不是严格意义上的。在进行业务流程的规范时，最好能对流程进行一些优化，业务流程优化和业务流程重组之间的界限也只是程度上的区别，关键是进行流程管理时根据管理的现状采用合适的方法和步骤。
