第一要稳，调查研究，提出新目标等等。
第一，稳。
到一个新单位担任主要领导，这是目前领导体制下的常见动作。很多情况下，单位的主要领导往往都是从外面交流进来的，从本单位副职中提拔正职的情况，反而越来越少见了。这是上级采取的一种“防止任人唯亲、结党营私”的用人策略。
那么，新领导到新单位，对你自己来说，情况不熟悉，人员不认识，错综复杂的人事脉络不清晰，不要着急“改变思路、调整人员”，一定要稳住队伍。
对单位的各种人员来说，面对一位不熟悉的新领导上任，心态也是复杂的，造成一定的思想波动也是难免的。
这个时候也需要你稳定队伍、稳住军心，保持单位的局面不出现混乱现象。所以，稳字当头，这是主要领导必须要考虑的第一件大事。
第二，研。
新领导到了新单位，第一个常规动作都是调查研究，先把单位的基本业务、经营、管理情况和人员情况以及历史遗留问题搞清楚。
常见的动作主要有：深入基层，实地调研；听取汇报，全面了解；查阅资料，熟悉情况；个别访谈，深入了解；座谈交流，听取意见，拜访老同志，追溯了解。
作为主要领导，一定要组合运用以上的多种方式，尽可能全面掌握单位的所有情况，重点是三个方面：
一是业务经营管理的基本情况和存在的主要问题、矛盾、潜力点；
二是班子副职和中层干部的基本情况，尽可能地了解他们的来龙去脉和复杂的人际关系；
三是历史遗留的重大问题的.基本情况，主要是防止自己做决策时翻腾出过去的“幺蛾子”。
当你了解这些情况之后，你就会做到心中有数、自信满满，就不会乱拍脑袋、稀里糊涂，更不会被人挖坑，首先做了开局平稳。
第三，新。
新领导到了新单位，上级不是让你来养老的，也不是让你来守摊子的，而是让你来打开新局面的。再说了，你到一个陌生的单位，肯定不能走老路啊，照葫芦画瓢，谁不会呀？
如果你不采取一些新举措，不带来一些新变化，不取得一些新成绩，上级会怎么看你？员工会怎么看你？大家肯定认为你的水平一般、能力普通，就会瞧不起你。
所以，新领导上任之后，大多数情况下，都会提出新目标、展现新思路、作出新调整、带来新变化、创造新业绩。
高明的主要领导，一定会坚持“稳中求变、变中求新、新中求实”的原则，稳住单位的基本盘，在基本面之上寻找新机遇，在新变化中追求创新开拓，在创新开拓中要追求实效，不能为了创新而创新，不能为了变化而变化，如果创新的思路不切合实际，就可能出现“缘木求鱼、南辕北辙”的问题。
第四，人。
路线确定之后，人才是主要因素。提出了新目标，要落实新思路，就必须调整干部队伍，把合适的人才放在合适的岗位上。没有自己的队伍，是干不成大事业的。
新领导到新单位上任，各种群体的心态是复杂的。原来准备转正的资历较老的副职，肯定对你的带来表示不满，不太可能积极支持你的新思路；
其他的副职不了解，都在暗暗观察你；原领导的心腹、老臣，也担心你会对他们进行调整，心慌意乱；一些被边缘化的中层，希望你能重新启用他们；普通员工都盼着你的洗牌能给他们带来新机会。
如何用人，应该是新领导的重要工作，甚至可以说是重中之重。如何选人用人呢？仁者见仁智者见智。通过组织人事部门提供的资料，可以了解干部的基本情况；通过跟干部进行谈话，可以了解他们的性格、脾气和能力水平；通过基层调研，可以了解群众的口碑，等等。
但是，第一次调整干部不宜太多，不能影响队伍的稳定大局，把关键岗位和核心职位的人员调整成自己的人马，至少要调整成想干事、能干事的人才，保证你的新目标和新思路有人才去落实。
一、人际交往至关重要
1、与上级相处
新调的领导或者新提拔的领导，不能认为自己在最初的任期内就可以当甩手掌柜了，而应该学会和上级领导建立良好的关系，得到上级领导的支持，把自己依附于更大的资源，有了高层领导的力量支持和资源支持，对于自己解决困难、畅通阻力将会有大有帮助。
2、与平级相处
同行之间最难沟通。如果他们想要获得更高的职位，他们就将会成为竞争对手。平级之间的交流，往往是一场游戏，一场价值的交换。
学会示弱，利用人们“好为人师”的心态，让平级的同事更愿意在自己面前展示他的优越感，为自己克服困难。如果新人管理者能够学好借力，你就可以更好地实现自己的目标。
3、与下级相处
和下属相处其实并不像我们想象中的那么困难，要学会恩威并施。
（1）施恩
也就是说要做好物质激励和情感激励。物质激励包括奖金、福利等，这要根据客观条件来实施。情感激励成本相对较低，效果较好，可以是下属生日时的一些小福利，遇到生活困难时提供帮助等，这些都可以得到不错的效果。
（2）施威
施威主要包括惩罚和边缘化。
惩罚：物质惩罚和岗位惩罚，对个人来说可能不是很有效，但会在一定程度上震慑他人，以让其他下属知道犯错的后果。
边缘化：对于刺头下属或者个别老员工试图架空管理者的现象，通过培养新人，将他们彻底边缘化，废除一个人最简单的方法往往就是让他闲着，不理他。
与下属交往，要懂得轻罚重赏，树立标杆，排除一切不利于自己的因素。
二、正确对待上任领导的工作
很多中层管理者为了展示自己的'才能和革新的气魄，在上任不久就迫不及待地推行所谓的“新政”，不经意地否定上一任领导的工作，其实，这样做不仅收不到立竿见影的效果，还容易让自己树敌太多，影响自己未来的晋升。
中层管理者在上任初期要正确客观地对待上一任领导的工作时，要懂得注意以下几点:
1、要充分肯定上任领导的成绩
总的来说，上一任管理者一定会有一些成绩和优势，这应该得到充分肯定。之所以要这样做其实是对部门员工思想情绪的安抚。
当然，在管理者刚上任的时候，肯定会想到要解决问题，把工作做好，但做的时候要有分寸，不要对过去采取完全否定的态度，贬低他人，也不要在人格方面贬低上一任管理者。
2、对于上任领导决定的问题，多问几个“为什么”
一般来说，上任领导和下任领导的交接只是例行公事，在这途中不太方便去问太多的问题。但是，新任领导在接手之后，当一些难题难以理解的时候，应该要学会在心里多问几个“为什么”：“他为什么要这么做？”“他当时是怎样的想法？”“他的理由是什么？”如果有必要，也可以向上一任领导去请教。如果已经找不到上任领导了，就可以和参与处理这个问题的人进行沟通和交流，找出原因，然后决定怎么做。这比“想当然”和简单武断地肯定或否定要好很多。
3、工作应该有相对的连续性
从部署到完成，一项重要的任务需要一定的时间和过程，有的甚至需要几位领导的持续努力。这种工作不能受领导变动的影响，也不能因前后主张不一致而中断。新的管理者上任后，如果原团队决定的连续性强的重要工作没有特殊原因或重大失误，就要继续实施下去，努力取得成效。千万不要对上任的工作为所欲为，想改就改。
三、想办法解决一个难题
解决一个与本部门职责相关的长期存在的问题，建立自己的工作代表作。
当我们谈论演员和作家时，我们通常会去谈论他们的代表作。有时候，我们认识或者喜欢一个演员或者作家也是因为他们喜欢他们的作品。
其实职场也是一样，能够让别人记住你的，往往是你有代表性的一件事情。
在各个部门的职责范围内，一定有很多问题长期没有被重视或发现，这个时候，你可以找到他们，然后综合评价解决的难度系数、成本收益比、大家能被感知的程度等，再去解决它们，成为自己的代表作。
